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/article.asp (一).传统主管和教练式主管的不同 多听 发问引导 预防问题发生 独立自主 以过程为先 要求结果 経常接触 多说 给指令 解决问题 持续监控 以成果为先 要求解释 保持距离 教练 传统主管 (二).主管干部如何教导员工的工作 ▲正面反馈表扬员工优点BET ●　B = Behaviour 表扬员工工作价值 ●　E = Effect 说明其工作的贡献 ●　T = Thank You 感谢员工付出努力 ▲纠正反馈改善员工行为BEE ●　B = Behaviour 表示员工行为为何需改善 ●　E = Effect 解释原因及有关影响 ●　E = Expectation 说明期望的改善 (三).从日常接触中教导部属的重点 ▲检查员工是否明了自己需要做些什么 ▲是否能够拟订其实现目标的日程和计画 ▲指导其它员工工作的能力，前提是要维护组织 和客户的利益 ▲提供具体详细的指导 ▲解释背后的基本原理 ▲当提出要求时，要提供清晰的目标和制约因素 ▲组织的资源配置和可能提供的帮助 (四).员工成长阶段与教导操作的重点 ( 参考 ) 摘录自美 NORTON DEPTERMENT STORE 员工指导手册 授权型 Delegator 支持型 Supporter 教导型 Coach 指挥型 Director 尽责的持续性 决策参与性 维持工作稳定性 观查日常工作缺点 需督导工作细节 高效 （不是作好而是作强） 能干 （不是作对而是作好） 学习掌握新技朮 破除习惯 对工作知识与热诚 高效员工 High Performer 熟练员工 Skilled Worker 一般员工 Worker 新员工 New Staff 聆听 Listening 双向沟通 Two-way Communication 双向沟通 Two-way Communication 单向沟通 One-way Communication 放手 Hands off 鼓励 Encourages 辅导 Coach 培训 Trains 高效员工 High Performer 熟练员工 Skilled Worker 一般员工 Worker 新员工 New Staff 公司主管管理才能 发展培训 壹.现代化之管理与功能 (一). 现代管理者工作岗位的改变 二十世纪上半段的领导者 以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令， 使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制 定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏 二十世纪末后期的领导者 狭隘的地域观念，也因为世界市场的形成而冲破了疆 界，经验已经贬值，新价值观刚刚成型，这个时候的主管，必须是有能力整合人力资本（Human Capital）强化创新、与付予员工智能的人，才足以堪任 主管的角色，随着时代变迁而扮演不同 的角色，从二十世纪初期资源分配者， 转型而成为价值创造者，到了企业规模 扩大之后，再蜕变为绩效整合者，而如 今网络时代的领导者必须以能付予员工 智能者（Empowered Leader）自居，才能担负新的任务。 孙子兵法（九地篇） 是故其兵不修而戒 不求而得 不约而亲 不令而信 禁祥去疑 至死无所之 (二).管理四层面分析 为达成经营目标就必须依目标拟定出不同 的工作项目“事”交给不同专长的“人” 去执行，因此管理的范围就可用“事”与 “人”来区分。更详细地来看，管理的范 围与层面又可分为四部份：工作的改善、 工作的管理、部属的培育以及人际关系。 前二者属于“事”的层面， 后二者属于“人”的层面。 ▲ 工作的改善 须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营 目标，管理者应有突破现状的眼光与改革的热 情，常想是否有任何地方需要改进（亦即具有 问题意识）。要改善工作，可从四方面着手： ◆ 改善工作的分配 ◆ 改善工作的方法 ◆ 订定各项工作的标准 ◆ 发挥创造力（以新的观点、新方法来改善） 事的层面 ▲ 工作的管理 在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业 的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命 令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法 的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、 协调的方式来管理整个过程。 ▲ 部属的培育 身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的 能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属 的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能 力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其 人格。培育部属不只要