哈佛商业案例：中国移动通信团体广东无限公司江门分公司.docVIP

中国移动通信集团广东有限公司江门分公司 作者:张毅 顾增旺 发表于:2011-02-15 企业简介：??? 中国移动通信集团广东有限公司江门分公司（以下简称“江门移动”）是中国移动集团广东有限公司下属分公司之一，于1999年1月28日正式挂牌成立，目前员工数量超过1,500人，客户规模近350万，运营收入超过20亿元，主要负责中国移动在江门地区的网络建设和经营服务，是粤西地区的移动通信枢纽。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？ 电信重组后，随着3G牌照的发放，各电信运营商打破无线网络和固定网络的限制，开始了全业务运营。电信业的业务捆绑、业务融合、终端融合、网络融合，打破过去几年来形成的电信市场竞争格局，市场竞争将变得更加激烈。中国移动集团公司结合国内经济和行业发展契机，适时提出了“移动改变生活”的战略愿景，广东移动公司也提出了“创新型增长”的发展思路，要求加强自主创新，提升企业的核心能力，促进企业持续、健康、稳健的发展。 在过去的五年中，江门移动为了形成创新发展模式，打造创新型企业，不断探索和推动创新进程（参见下图“江门移动的创新历程”），成为率先启动创新的地市分公司之一，在创新考核中取得了2006年全省第五、2007年第四、2008年第三的名次，并获得了一系列重大创新成果，如农信通、基站防雷、电子流程等。 ??????????????????????????? 江门移动的创新历程 但是，在这一过程中突显出三个方面的问题，成为江门移动继续创新的主要障碍： ? 缺乏完整有效的创新评估机制。过去，江门移动创新项目的立项往往靠主观判断，借助专家的专业知识和创新管理人员的协调对创新提案进行评审。在创新管理初期，为了鼓励员工的创新激情，实际上绝大多数提案都能够被立项。但是，随着创新提案的数量不断增大，如果继续采用这种主观粗放式的评估方式，最直接的不利后果是入选的项目可能创新性并不高，而真正具有创新价值的提案却未能被立项，最终既造成资源的浪费，也挫伤了提案人的创新激情。 ? 缺乏创新项目的转化实施工具。以往创新提案一旦被立项后，公司虽然成立了项目小组并投入了相应的资源，但项目实施的过程没有采用科学的流程和工具来实施有效的管理，结果造成好的项目并未产生预期的成果。 ? 缺乏创新人才队伍的培养。虽然在过去几年的创新活动中取得了一些成果，但是，创新管理过分注重于创新成果的取得，而忽略了在创新过程中人员和组织的学习。创新项目一旦完成，也就意味着创新结束了，并没有使创新成为组织能力得到固化，形成一支创新人才队伍，使创新具有可持续性。 针对以上问题，江门移动张毅总经理结合本地发展环境的具体变化，在总结2009年创新经验的基础上，要求全体员工回归基本层面，落实“客户为根，服务为本”的理念，重新审视各项基础工作，打破原有框架，持续开展创新思考。 ????????????????????????????????? ? 2010年，江门移动开展了“全新培育园”创新管理项目，以战略为导向产生创新提案，通过引入R-W-W筛选法，继续深化行动学习，全面完善创新机制，推动整个组织的创新发展。 2009年江门移动启动的“百脑汇”创新管理工程，首次在战略导向性的创新项目中引入行动学习，培育了5个公司级核心创新成果，并率先在全省建立了创新项目催化师队伍，为每个创新项目都配备一名催化师推动创新项目的实施，提高了跨部门创新协作水平，进一步完善公司创新转化机制，效果良好。然而对于创新提案立项评审、创新项目转化实施和创新人才全面培养等三方面的问题，却始终没有有效解决，为了系统地解决这三方面问题，江门移动建立了“客户导向的创新模型”（参见下图），并在2010年实施的“全新培育园”项目中细化出具体的实施流程（参见下图“2010年‘全新培育园’项目”）。其中，运用了R-W-W创新筛选表、创新催化五步法两个操作工具，培育了创新评审、项目催化师、创新骨干三支队伍，并建立了四大机制：创新项目立项评审机制、创新项目实施机制、月度创新提案评审机制以及创新成果评估机制。 ??????????????????????????????? ???????????????????????????????? “全新培育园”项目分五个阶段开展（参见下图） ??????????????????????????????? 一. 本地化R-W-W创新筛选表 HYPERLINK /articledetail-7707.html \t _blank 《R-W-W：筛出好的创新项目》一文作者乔治·戴（Geroge S. Day）介绍了“R-W-W筛选表”，可以帮助公司评估每个项目的价值和风险。公司要回答三个大问题：一. “创新项目现实吗？”（Re