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福临汽车配件股份有限公司的人事制度改革 案例分析 第三组： 目录 案例介绍 习题解答 案例分析 案例介绍 　　福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。 　 从一开始，公司的做法就是大胆放权， 各车间主任和科室负责人都各自包下自 己单位的人事职能，公司领导基本不过问。 　　经过发展，公司规模扩到340多人，业务也复杂起来。近两年员工士气在不断下降。班子开会研究决定进行人事改革。公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。当上“人事办公室主任”后，改变政策，收回权利。使得各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至，并和员工出现矛盾。 案例分析 企业管理层组成： 乔国栋：董事长兼总经理兼营销副总 关迪琼：任财务副总 傅立朝：生产副总 刘志仁：生产厂长（傅总自己找来的） 各车间主任和科室负责人：早期由老傅选任 郭翰文：人事办公室主任（原来是成本会计师） 人物分析 乔国栋：重战术和业务，擅长营销、采购和公关。不善于人事管理，忽略了公司战略管理，所以没有全力关注公司发展的全局和战略。 关迪琼：会计出身的女强人 傅立朝：懂技术，有手艺，在创业初期包揽厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，人员招聘。 刘志仁：傅总自己找的 各车间主任和科室负责人：各自掌握自己单位的人事职能，对自己手下的人有招聘、委派、考核、升迁、奖惩的权力。 郭翰文：聪明能干，工作自觉，人缘较好，热爱 人事工作。但是，他的知识能力和经验不足。 公司原先人事管理特点 原先人事管理的特点是大胆放权的分散式管理模式——传统的管理 主要表现： 1.公司领导层职能过于分散。乔国栋身为董事长兼总经理，没有执行好其管理职能，没有做到统筹管理，过于注重自身兴趣。 2.各车间主任和科室负责人都各自拥有自己单位的人事职能，自主进行招聘、委派、考核、升迁、奖惩。公司领导基本不过问。 改革原因 　 福临公司在创业初期，忽略人力资源管理，没有明确管理体系，导致公司职责不明，人事权下放，管理水平低下。经过七年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。公司近两年出现了人员松散，士气低下的现象，说明现阶段公司的管理效果不利于公司未来发展和扩大。 改革后的管理模式 实行集权的人事管理模式。郭主任上任伊始，就向各车间主任发出书面通知表示收复人事权力 引发问题 各车间主任不断抱怨，车间和办公室矛盾不断升级。人事办公室面临被撤销的情况 习题解答 为什么最初福临公司同意把人事权下放给车间主任？为什么看来这套办法还算有效？ （1）.其高层领导任并没有从战略方面来设计、规划企业的未来发展，忽略了人力资源管理，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐人事权下放 （2）.由公司的规模所决定的。福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单。下放人事权，可以优化人员配置，激发基层干部心里成就感，责任心和积极性，团结员工，顺利完成生产任务，创造效益，使公司发展与壮大。 （3）.有助于提高公司内部各阶层管理者的指挥效率。各层的管理者能够更直接的对于其所管理的人员 进行工作的安排以及决定相关的工作事宜。 你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？ 在福临公司中，人事部门的职能主要的任务是： 1）获取:包括招聘、考试 、选拔、与委派 2）整合：记录和保管人事档案，设计合理沟通渠道与制度 3）保持与激励：制定合理的工资奖酬、福利、医保及各种福利制度；为员工的各种需求提供服务 4）控制与调整：落实直线管理层的有关决定； 为员工提供所需求的相关信息 5）开发：制定员工培训计划；为员工发展提供咨询 不恰当 　 （1）公司并没有完全了解人事职能的作用，没有明确表示出人事部门的职责，制度，职能范围，使公司内部其他人员造成误解和工作之中的不理解，影响生产经营正常进行。作为公司里面的一个独立的部门，人事部门极其重要。它决定着各个部门的人员工作的安排，对于公司实现其目标具有重要意义。所以福临汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中对人力资源缺乏足够的认识和正确理解。 （2）人事权下放时间太长，无形地在公司内部形成一种为员工认同的组织文化，为企业以后的发展埋下隐患。企业规模的扩大，业务的复杂，导致人事制度的改革。这种组织文化就会阻碍改革的进程。此时，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正 职能与改革目标。 原因： 郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？ 不正确 　(1).公司任命郭翰文干人事是不慎重的。郭翰文是会计师，虽然他有个人爱好，以