工具7年度预算如何做(攻略).doc

本工具包括以下内容： 第一步：销售预算 第二步：生产预算 第三步：人事预算 第四步：投资预算 第五步：预计损益表 第六步：预计资产负债表 第七步：预计现金流量表本部分介绍年度预算编制的目的、原则及常见误区各类资源的有效配置；通过预算过程，可以细化和量化战略目标，更好地规划未来；通过预算的过程控制以及预算执行分析，寻找实际经营活动与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施；通过预算过程，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司通过预算过程，使组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利用资源之态度；预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算要以事实为依据，不能盲目制定目标；将实际市场需要与可能的市场情况结合，不能偏离市场需求；企业预算计划要与企业整体发展战略相吻合，预算要服从整体规划；规划未来 营运控制 整合资源 提升成本意识 绩效评估实事求是，客观合理需要与可能相结合 整体与局部相结合 近期与长远相结合 适时调整原则企业预算要与企业的长远发展相结合；预算与实际必然存在偏差，这就需要企业及时地对预算作出调整，以实现企业目标。1. 预算没有制约力，认为“预算没有用，超支了找老板签个字就行了”；2. 缺乏战略指导，只重视短期效益，缺乏长远规划；3. 认为“编预算是财务部的事,与业务部门无关”；4. 缺乏全员性，“编预算是部门主管的事,跟普通员工没有关系”；5. 考核范围狭窄，预算仅仅考核到事业部负责人,没有分解到所有员工；6. 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成了斗争工具；7. 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性；8. 预算结果没有得到公司上下的一致认同；9. 预算考核在第二年初进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/分析预算；10. “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”没有制约力缺乏战略指导纸上谈兵 缺乏全员性考核范围狭窄本位主义节流忘了开源上行下不效“秋后算帐”编???容易论初步确定公司销售总体目标，分解并下达各部门 总经理各部门开始预算，判断目标是否可以实现 各业务部门负责人预算结果上报至财务部 各业务部门负责人财务部负责人各业务部门、财务部负责人正式批复预算方案 总经理11月10日前11月25前11月30日前财务部从财务角度进行预算，分析各业务部门的预算是否合理以及财务上的可行性12月10日前各业务部门反复修正预算，必要时公司要调整销售总目标，直至目标可能实现12月25日前12月31日前生产与采购预算（生产与采购部）销售预算（销售部）人事预算（人事部）投资预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表公司下达明年总销售目标财务预算（财务部）财务上报整体预算方案公司结合财务预算结果，判断各部门预算是否合理修正预算方案各部门修正预算方案经反复修正，若还没有可能实现，则需公司调整总目标公司正式批复预算方案合理不合理销售预算是以后生产和采购预算、人事预算、投资预?/B等预算的基础。销售预算包括销售收入预算和销售费用预算。预算执行部门：销售部以下分别介绍销售收入的三种预测方法、五种销售收入预算方式和销售费用预算。自上而下法是经营者根据自己的判断或推测，下达明年度销售收入指标。这种方法要求经营者对市场了如指掌。这种方法具有最佳决策销售员提出自己对市场的预测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标。该方法的要求是按产品、地区、顾客细分，销售员必须实事求是。该方法优点在于目标基于销售员的预测，有足够的信心完成。但是如果销售员并不擅长预测工作，易发生判断上的偏颇，甚至销售员故意低估预测以求容易完成目标。综合法是指先“自上而下”即高层主管设定出有前瞻性和挑战性的数值后下达销售部，再“自下而上”即销售部根据市场预测拟订达成（1）判断预测法（自上而下）时效，但容易以偏概全，并且下属未参与预测过程，对完成目标缺乏/没有信心。（2）销售员意见综合法（自下而上）（3）综合法目标的具体计划/方案，提交高层主管，最后双方经多轮协商后达成一致。 销售收入预算可以从多个角度进行，例如从产品角度、地域角度、新老客户角度、大小客户角度、销售渠道角度等。从多角度进行预算的好处是使企业的预算更加准确，便于发现企业未来增长的各种机会和空间，促进企业更加优化地配置资源。 以下将分别从产品、区域、新老客户、大小客户和销售渠道角度说明如何进行销售收入预算。需要说明的是，预算过程中给每个产品、每个地域、每个客户、每个渠道、每个销售人员分解销售任务时，都是以其去年的实际表现为主要依据，同时考虑来年的新机会和新情况以及