项目管理知识介绍点.ppt

三大目标的关系(费用、工期、质量）;项目全寿命周期;1.4 工程项目管理的各参与方及其管理职能;业主方项目管理的阶段及任务;费用控制：施工成本控制 进度控制：施工工期控制 质量控制：施工质量控制;施工方项目管理的主要任务;费用控制：供货成本控制 进度控制：供货工期控制 质量控制：供货质量控制;;政府对工程项目的管理;日本策划家和田创认为：策划是通过实践活动获取更佳效果的智慧，它是一种智慧创造行为。 美国哈佛企业管理丛书认为：策划是一种程序，“在本质上是一种运用脑力的理性行为”。;工程项目前期策划阶段 ;工程项目前期策划阶段;各阶段对投资控制的影响 ;2.1.2 项目前期策化过程;2.1.3 项目前期策划应注意的问题;3.1.5 投标报价技巧;; 但上述两点要统筹考虑。对工程量有错误的早期工程，如不可能完成工程表中的数量，则不能盲目抬高单价，需要具体分析后再确定。;施工投标文件的编制;;3.2 合同管理;3.2.1 概述;合同管理的重要性 在现代建设工程项目中合同已越来越复杂，要求专业化的合同管理 在项目管理中，合同管理居于核心地位，作为一条主线贯穿始终。 严格的合同管理符合国际惯例。 ;项目中的主要合同关系 在一个工程项目中，不同参与方的合同关系构成了该项目的合同体系。在这个体系中有不同层次的合同，其中业主和承包商是两个最重要的节点。 ;合同的生命期;合同管理工作过程——施工承包合同 ; ——业主角度 工程承包方式和范围的划分 分阶段分专业工程平行分包 全包 上述两者之间的形式 ;合同种类的选择 单价合同——实际完成工程量*承包商所报单价 固定总价合同——一次包死，价格不允许调整 成本加酬金合同——承包商实际成本加一定比率酬金 ;3.2.3 合同实施的控制 ——承包商;合同控制 对项目经理、各职能人员、所属承（分）包商在合同关系上以帮助 协助项目经理正确行使合同规定的各项权力，防止产生违约行为 对建设工程项目的各个合同执行进行协调 对合同实施档案管理 对合同实施过程进行监督 及时向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告 调解合同争执，包括各个合同争执以及合同之间界面的争执 处理索赔与反索赔事务;合同后评价 ; 组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的基本单位。组织有两层含义：第一是作为名词出现的，指组织机构，即按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合体，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系；第二是作为动词出现的，指组织行为（活动），即通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需要资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为。;组织结构def:组织的实体，即组织的各要素相互作用的方式或形式，是执行管理任务的体制。 组织结构的构成因素 管理层次 管理跨度 管理部门 管理职责;管理层次：从最高层管理者到最低层执行者的等级层次。 （1）项目所有者或项目的上层领导者 该层是项目的发起者，可能包括企业经理、对项目投资的财团、政府机构、社会团体领导等。它居于项目组织的最高层，对整个项目负责，最关心的是项目整体经济效益。 （2）项目管理者，即项目组织层 项目管理者通常是一个由项目经理领导的项目经理部。 （3）具体项目任务的承担者，即项目操作层 项目操作层包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商和技术咨询工程师等。 ;;;（1）采用窄跨度、多层次组织结构的特点 ① 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象，但项目组织层次太多，使决策速度放慢；当项目比较多时，使计划和控制复杂化。 ② 上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 ③ 管理层次多，则管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加；信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。 ④ 联络复杂化，最低层与最高层之间的距离过长。当信息按照直线上下传递时便发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。; ⑤ 造成项目的低效率，工期延长，实施过程延缓。例如，需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和下达任务等。 ⑥ 采用多层次分包时，会出现多层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。 （2）采用宽跨度、少层次组织结构的特点 组织结构变得扁平化，组织灵活，结构层次少。其缺点是：高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈”；有失控的危险；必须谨慎地选择下级管理人员，跨度大使协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政策等。现代大型、特大型的项目及多项目的组织一般都是扁平化的组织结