详解三代平衡计分卡 国际知名商业评论期刊.pdfVIP

执行 _岳政君 华夏基石管理咨询集两董事长助理 详解三代平衡计分卡 资深管理顾问结合国内外的大量实践，详细分解 了平衡计分卡三个阶段的特点与演进。 详解三代平衡计分卡 案倒一：20世纪8O年代，美 量、风险、客户忠诚等因素，无异 白 国银行 目标管理中片面地依赖财 于杀鸡取卵。 士提出平衡计分卡概念以来，这个 务指标所带来的的后果 针对这些问题，20世纪80年 管理工具就在全球企业获得了广泛 美国银行 (BankofAmerica) 代，卡普兰和诺顿通过对 12家业 的应用。根据Bain公司的一项调 曾制定了全美最有雄心的绩效考 绩衡量领先的企业的研究，提出 查，平衡计分卡在全球的使用处于 核激励奖罚制度，主要是用发放 了平衡计分卡的理念 。他们的思 攀升状态，总体满意度也一直保持 贷款 的数额决定贷款员的表现 ， 想基础是，单纯依靠财务指标存 在80％左右。近几年，众多中国企 表现最佳者可获得超过中等表现 在很大的局限性，而且很多提高 业也开始在咨询公司的帮助下引入 者50％收入的奖励。然而，播下的 短期财务绩效的方法 (如裁员、削 这个工具。此时我们回头观察，可 是龙种，收获的却是跳蚤——最终 减培训成本、研发成本、营销成 以发现平衡计分卡的理论和应用经 美国银行得到的是大批坏账。虽 本、客户服务成本等)，都有可能 历了三个发展阶段，每个阶段都有 然实现了贷款数额增长的管理 目 损害公司未来的财务健康和赢利 自己的特点和演变背景。 标，但随后却带来了巨大的风险 能力。相反，一些公司的管理举措 和损失。只看贷款数额．不去考虑 从财务角度上看没有短期回报， 第一代平衡计分卡：四个角度 表面看不到的更为重要的贷款质 但其实是投资于能驱动未来绩效 第一代平衡计分卡是作为一个 绩效评估的改进工具来使用的， 用以弥补传统 目标管理在业绩指 标体系设计方面的弊端。德鲁克 提出的目标管理，在全球管理界 获得了广泛的应用。但是，企业在 实践中发现 目标管理犹如一把双 刃剑；运用得当时，可以帮助企业 取得突破性的业绩增长 ·但被误 用时，也可能会给企业带来毁灭 性的打击。下面这个案例就说明； 如果企业只考虑财务指标 ，将会 引发短期行为，造成企业经营上 的失误。 执行 持续增长的核心能力区域奠定了未 分卡的四个角度把这些指标分为四 来业绩的基础。卡普兰等还洞察 类，认为这就是平衡计分卡了。这 到，以往企业运营大多依赖于反 样常常导致企业设置了无效的衡量 映历史绩效的滞后指标，并不能 指标，以至于有人戏称平衡计分卡 为衡量未来绩效提供可靠的依据。 为 “四个大木桶”。 在此基础上 ，卡普兰和诺顿提 造成这个 问题的原因是：第一 出用平衡计分卡来取代单一的财 代平衡计分卡没有很好地解决指 务业绩指标 (见图1)。他们对 12 标筛选问题。当时卡普兰和诺顿 家公司的研究成果发表在 1992年 仅仅建议 “设计考核指标要以企业 绩效管理最重要的难 的 《哈佛商业评论》上，得到了理 战略和愿景为导向”，并给出了一 点和 问题点之一，是 论界和实务界的广泛关注，迅速 些提示性问题供企业参考，例如 风靡全球