战略绩效管理 第四章节 绩效监控.pptVIP

战略绩效管理第四章 绩效监控 在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。 第一节 概述 绩效监控的过程 在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务： 连接计划绩效和评价绩效的中间环节 一是：通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是：记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。 绩效监控的目的和内容 绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。 因此，管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。 对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据工作实际的不同具体确定的。 绩效监控的关键点 绩效管理的监控过程是否有效、判断管理者的绩效监控是否成功，取决于三个关键点。 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。 管理者与下属之间绩效沟通的有效性。 绩效评价信息的有效性。 绩效管理主管领导风格的选择 路径----目标理论 环境的权变因素 任务结构 正式权利系统 工作群体 下属的权变因素 控制点 经验 能力 受教育程度 领导者行为 指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就指向型领导 工作绩效 满意度 工作绩效 满意度 工作绩效 满意度 绩效辅导 绩效辅导层次 与员工建立一对一的密切联系。 营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。 为员工提供学习机会。 指导时机 正在学习新技能时； 正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时； 被安排参与一项大的或非同寻常的项目时； 面临崭新的职业发展机会时； 未能按照标准完成任务时； 弄不清工作的重要性时； 刚结束培训学习时。 绩效辅导 指导方式 教学型指导者 学习型指导者 教学型指导者命令和劝说 演示和帮助 拓展和挑战 学习型指导者 鼓励和表扬 图4-3 指导风格 第三节 绩效沟通 沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。 编 码 发出者 反 馈 解 码 接收者 反 应 图4-4 沟通过程模型 发出者 反 馈 媒介 有效沟通七个基本要素 结合上面的模型，我们认为，有效的沟通过程包括以下七个方面的基本要素： 沟通的目的 信息源（发出者） 信息本身 媒介 接收者 反馈 环境 绩效沟通的目的和内容 沟通在管理中的重要地位 不同管理者用于沟通活动的时间分布 图4-5 绩效沟通的内容 我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： （1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得什么信息？ （2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？ 通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题： （1）工作进展情况如何？ （2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？ （3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？ （4）工作中出现了哪些问题，为什么？ （5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。 绩效沟通的方式 正式的绩效沟通 正式的书面报告 定期会面 非正式的绩效沟通网络留言面谈书面形式 建设性沟通 绩效沟通应该是一种建设性的沟通——这种沟通是一种在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。 建设性沟通技巧在组织信息时的运用 完全性原则 对称性原则（一是采用双方都能够理解的媒介手段，二是采用恰当的语言表达方式。） 建设性沟通的三个合理定位原则 对事不对人的定位原则 责任导向的定位原则 事实导向的定位原则 倾听技巧 （1）解释。倾听者要学会用自己的词汇解释讲话者所讲的内容，从而检验自己是否理解了。 （2）向对方表达认同。 （3）简要概括对方表达的内容。 （4）综合对方表达的内容，得出一个结论。 （5）站在对方角度进行大胆的设想。 * *