第二章节 企业战略外部环境分析.ppt

二、新进入者的威胁 一方面导致产能扩张，价格下降，另一方面会导致原材料需求增加，原材料借个上升。新进入者的威胁大小取决两个方面： （一）进入壁垒 （二）原有企业的反击程度 （一）进入壁垒 1、规模经济 2、产品差异优势 3、资金需求 4、转换成本 5、销售渠道 6、与规模无关的成本优势 1、规模经济 规模经济是指生产单位产品的成本随着生产规模的增加而降低。规模经济的作用是迫使新加入者必须以较大的生产规模进入；或者以较小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两者情况都会使加入者望而却步。 2、产品差异优势 产品差异优势是指原有企业所具有的产品、商标、商誉和用户忠诚性。 这种优势迫使新加入者要花很大的代价树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。通常新加入如需要以长期亏损为代价，要花费很长时间才能达 到目的。 3、资金需求 资金需求所形成的障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，资金越多风险愈大。 那些行业需要投资大？ 4、转换成本 转换成本是指购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括重新培训业务人员，增加新设备等费用。 例如：消费者从移动转换到联通的转换成本很高。 从换用手机品牌的转换成本。 5、销售渠道 一个行业的正常的销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作，广告津贴等方式说服这些销售渠道接受其产品，这样就会减少新加入者的利润。 产品的销售渠道越有限，与现有企业的联系越紧密，新加入者进入该行业就越困难。 6、与规模无关的成本优势 原有企业常常在其他方面还具有独立于规模经济以外的成本优势。比如：专利技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利地位。 （二）原有企业的反击程度 企业实力 企业的组织化程度 三、现有竞争者的竞争程度 （一）现有竞争者的竞争手段： 品牌、产品、价格、渠道 （二）影响因素 出生：1944；籍贯：山东 职位：1985年5月任长虹电视机厂厂长。1988年6月起任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理。 价格屠夫——倪润峰 长虹起家 由军工厂转型的长虹是国内最早从日本松下引进彩电生产线的企业。1988年3月，长虹开始进行股份制试改，成立了“四川长虹电器股份有限公司”。1994年3月11日，公司在上海证券交易所正式挂牌上市，被誉为“中国第一蓝筹股” 。 1992年，长虹在国内首家彩电年产销量突破百万大关，1995年长虹彩电累计产销量突破1000万台。第五十届世界统计大会授予长虹公司“中国最大彩电生产基地”和“中国彩电大王”荣誉称号。 彩电保卫战 政府宣布将在1996年4月1日开始把彩电的进口关税从35.9%降低到23%。跨国公司因此兴奋不已，日本松下放言，“不惜30亿美元也要占据中国彩电市场的绝对份额”。 受这些政策预期和舆论的影响，国产彩电销售持续低迷。 当时，长虹与国际品牌的价格差并不太大，一台29英寸的进口彩电价格为1万元左右，长虹为8000多元，25英寸的进口彩电价格为6000多元，长虹为5000多元。 降价背景 作为国产彩电的老大，长虹的库存彩电已经高达100万台，总值超过20亿元，到了“每个月建仓库都来不及堆放的地步”。 倪润峰认为，要“拼掉”对手的品牌优势，国产彩电起码应该便宜30%。 长虹反击 1995年，倪润峰提出长虹的使命是“以产业报国、民族昌盛为己任”，高喊“用我们品牌筑起我们新的长城”，长虹彩电的广告词也由很普通的“天上彩虹，人间长虹”改成豪气万丈的“长虹以民族昌盛为己任，献给你－长虹红太阳。”这些宣传口号与联想、海尔以及三株、巨人等遥相呼应。 长虹于1996年3月26日宣布，所有品种彩电在全国61个大中城市的150家大型商场中一律大幅度让利销售，让利幅度从18%－30%。长虹彩电的宣传册上赫然宣称：在同等功能和同等质量下，我们的价格比国外产品低30%。 宣布降价后的一个月里，长虹的全国销量就翻了一番，到年底，市场占有率从22%猛增到35%，超过所有国际品牌，史无前例地成为中国彩电市场的销售冠军。 到1996年底，在全国彩电市场上，长虹、康佳、TCL、熊猫等国产品牌已占到71.1%的市场份额，“洋强国弱”的格局被全面打破。国内各地方性的彩电品牌，在长虹的降价冲击下，大多数品牌迅速凋零。彩电业步入由五六家大公司瓜分市场的时代。1997年，长虹的销售收入攀升到188亿元，倪润峰当选中共中央候补委员。 断源战略 1998年底，倪润峰试图通过控制核心部件－彩色显像管一举击败所有对手。倪润峰秘密地与国内八大彩管厂签订了垄断供货协议，将国产76％地21英寸