并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙_精品.ppt

上汽不“知彼”  上汽集团原本冀望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。但事实上，双龙公司的生产管理水平、技术装备、研发能力、人力资源未必比上汽强多少，如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件，双龙几乎无生存能力。但在并购时，上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力又过于自信，结果导致当初设想中的技术引进与合作毫无踪影，“韩国公司中国化”的计划只能成为泡影。 a * 文化融合被忽略  韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系是上汽入主双龙之后，双龙再度濒临破产的直接原因。如果没有双龙企业工会动辄以罢工相要挟的逼宫，上汽对双龙的管理也不会这样焦头烂额。归根结底，还是我国企业不了解韩国工会、文化的结果。如果上汽能在并购双龙之前注意到这一点，那么当初上汽就应该能够做出一个更加明智的选择或者制定更加周详的并购计划。 金融危机只是催化剂 全球性金融危机的突然爆发，使以生产SUV为主的悍马、双龙损失惨重。双龙产品一半销往欧洲，金融危机发生后几乎没有了销路；在韩国国内，卖车80%靠贷款，而银行借贷，双龙又不像现代、大宇等公司拥有自己的金融公司，因而只能坐以待毙。虽然金融危机对双龙产生了严重影响，但双龙内部的问题是其走向破产的根本原因，只不过金融危机催化加速了这一过程，而双龙来不及作出更多调整就产生了“化学反应”。 b c * 盲目收购，无法消化 并购只是第一步，消化和吸收才是根本目的。不是说有钱就能走出去，也不是说有技术就能走出去，更多的是要了解当地的文化和客户需要什么，再结合自身来运作。“买回来养不起”早晚会是个累赘。 缺乏国际化管理人才 2005年，上汽入主双龙，董事会罢免了原社长苏镇后，中方没有派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作。相比之下，美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队来整体接管大宇，并配备有500人的后方支持。这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失 d e * 四、总结与启示 经验与教训 2. 了解并购目标当地的法律法规、风俗习惯至关重要 在并购之后的整合中，深入了解当地人的想法，了解当地的风俗习惯和社会人文等知识，对于加速并购后的整合有着十分重要的作用。在上汽收购双龙的开始三个月内，双方关系相当融洽。上汽聘请了一家有经验的跨国管理咨询公司提供服务，制定了一个百日整合计划，展开一个新开始、新思路、一条心的运动。同时，韩国高管和员工也开始学习中文。可以说，上汽收购双龙的百日整合是相当成功的。但上海明显缺少对韩国工会的了解，结果造成了韩国工人罢工的被动局面。 中国企业在走出去参加海外并购前，要多问问自己是否真的有实力并购，并购后是否真的有实力整合。最初提出收购双龙的不是上汽集团，而是上汽集团的子公司上海汇众汽车制造有限公司。上海汇众是上汽集团生产轿车零部件的子公司，虽然一直想通过收购双龙来进行整车生产业务，但实力明显不足。如果最后不是上汽集团倾集团之力，全力组织收购，仅凭上海汇众的实力要收购双龙可以说是天方夜谭，更不要说是后面的整合了。 1. 海外并购要慎重，没有足够的实力不要盲目为了并购而并购 * 4. 政府在鼓励走出去的同时适当加以全面调控很重要 为确保海外并购的成功，政府在支持中国企业的同时也要进行科学的论证。在竞购韩国双龙的过程中，蓝星集团报价均高于上汽集团、美国通用和法国雷诺公司。这样很快蓝星集团被双龙债权团确定为优先谈判对象，但在2004年3月份，中国政府考虑到蓝星集团与双龙的产业相关度等问题，没有批准蓝星的竞购计划，这样蓝星集团被迫退出竞标，而上汽集团被政府确认为唯一有资格参加竞购韩国双龙汽车的企业。政府在鼓励中国企业走出去的同时，一定要做好宏观调控的工作。 国际化人才的缺乏，在上汽收购双龙的案例中表现得十分明显。如果不是具有几十年跨国管理工作经验的美国人墨斐上任，韩国的罢工还可能持续更长一段时间。所以，企业要重视人才流动带来的风险，跨国人才帮助中国企业的事业开展得如日中天的时候，企业必须保持清醒，不可把希望完全寄托在这些人才身上。对企业来言，进行人才储备，培养自己本土化的国际人才和团队是化解这一风险的有效途径。在考虑到人才流动的同时，要有相应的预防措施，以便把流动风险降到最低。 3. 要进行跨国并购，跨国管理人才储备必不可少 * 5. 中国企业要加大在海外的宣传力度，提升自身形象，为中国企业正名 随着中国经济实力不断增强，中国企业和中国制造的商品逐渐走向世界。中国商品在赢得物美价廉美誉的同时，个别产品也出现了以次充好，质量不达标的现象，中国制造遭到了世界普遍的质疑。中国企业在海外