流通经济学结课论文 纯手打.docVIP

《流通经济学》 课程 案例分析 院 系 专 业 班 级 学生姓名 学 号 任课教师 年 月 日 百事可乐公司供应链管理案例分析 关键词：供应链，战略管理，市场宏观分析，供需分析 背景 百事可乐公司于1902年成立。原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。60年代开始向多种经营方向发展。1965年合并了弗利托-莱公司，1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司，1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司。业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。食品主要是快餐食品。运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。在国内外有1200多个机构处理运输业务。饮食服务主要是经营快餐馆。体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。 百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个百事可乐国家和地区拥有14万雇员。2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客、Taco Bell和肯德基收归麾下，进入多元化经营的高峰。 百事饮料国际集团是美国的一家享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国《财富》杂志刚刚公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司排名第63位。 案例描述 百事可乐的瓶装集团PGB（Pepsi Bottling Group)在2005年时的年销售额在140亿美金，主要业务是生产、销售和配送百事可乐的饮料产品。PGB北美拥有57个生产厂，有1200多个SKU产品需要配送到360个配送中心。随着消费者习惯的变化（例如从碳酸饮料向非碳酸饮料转变）、环保意识的提高（例如铝包装产品比例减少）导致超过一半新产品产线在高峰时超过产能负荷。当时PGB需要从全局重新规划其产能布局，通过改变原来静态生产网络布局策略来适应市场变化趋势。 PGB在2005年引入了麻省理工学院的教授大卫-辛奇利维的团队参与他们的供应链网络分析和优化项目。大卫-辛奇利维在中国并不陌生，他的专著《供应链设计与管理》一书中文版已经成为中国各个著名管理学院的经典教科书。 大卫教授利用他开发的专用网络优化工具ILOG LogicNetPlus为PGB进行了为期2年的优化指导工作。整个项目分为了3个阶段： 第一阶段：2005年第3季度完成了PGB中央区业务部的优化，中央区包含了3个生产厂、22个配送中心、400个SKU。 第二阶段：2005年第4季度完成了美国东区的网络优化，包括21个生产厂、145个配送中心和780个SKU。 第三阶段：在2006年第2/3季度开始为PGB的2007财年计划进行整体网络优化，包含了50个生产厂、280个配送中心、1000个SKU的全年规划，引入了财务、运输、生产、IT和供应链战略等个部门协同参与。 为了能更好的反应市场旺淡季的需求的变动，PGB把全年52周分为3个大时段进行产能规划，分为前16周、中20周和后16周。为了降低模型计算的复杂度和减少累积误差，所有的需求以包/品类为单位做聚合。由于是全局网络规划，就不能仅仅考虑某个环节的最优化，需要从全链层面进行取舍权衡，例如需要权衡预生产与库存、运输与仓储、自生产与外包等之间的关系。 基于网络规划和优化项目的结果，PGB还对它的生产采购策略、组织架构和流程进行的调整：把生产采购业务从原来的市场部剥离出来，这样可以持续每年进行类似的网络优化；预生产计划从部门提升到整个公司，自上而下地展开；原材料计划流程与生产策略进行了整合；把原来区域供应链计划员向生产经理报告改为向供应链计划部门汇报；美国的业务单元数量从7个减到了5个；原来很多参与采购决策的人员将转