第七章企业物流组织控制管理.pptVIP

第七章 企业物流管理组织; 物流管理组织的概念及构成要素 物流管理组织结构的形式 企业物流人力资源管理及内容; 一个好的组织机构本身并不创造好的业绩，就好比一步完善的宪法并不能保证产生伟大的总统、严谨的法律、或者是一个道德的社会。但无论个别的管理者多么优秀，没有好的组织结构也不可能创造出好的业绩。因此，改善组织结构……通常能够提高绩效。;第一节 物流管理组织构成; ;组织横向结构设计——部门划分;组织纵向结构设计; 企业组织 为了有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种货源，按照一定形式相结合的社会系统。可分为生产劳动组织和企业管理组织。; ;物流组织机构的设计 确定整个企业物流组织的框架和结构，确定企业中各职能部门、各层次及各环节的联系和协调方式。 物流组织规章制度的建立 从总体和局部两方面着手，具体明确各层次、各环节管理部门的行为准则、工作要求以及协调、检查和反馈制度。 物流组织人力资源管理 管理组织中干部和工作人员的配备。;企业物流组织是执行物流管理职能的物流组织结构，而组织结构是描述组织的基本框架体系，一个组织通过对自身任务、职权进行分解、组合形成一定的结构体系。 物流组织要解决的一个主要问题是安排企业里负责物流活动的人员，以鼓励他们更好地相互协调、相互合作。; ;第一阶段 —— 运输时代。 大约在20世纪70年代初期 运输活动与库存、订单处理过程协调进行管理 采购、内向运输和物料管理归到一个机构统一管理 物流作为制造部门或销售部门下属中的一项业务来对待，没有物流管理部门，运输、保管、包装等物流的各项职能分散在各个业务部门，属于一种分散型组织。管理的特征以顾客服务为中心，以促销为着眼点。;典型制造企业物流活动组织形式;但是 当时组织机构非常不完善 许多公司通过言辞说服或人员协调等非正式手段平衡各活动间的利益。 早期尝试未对当时“既有”的组织形式作根本性改变。 ;第二阶段 —— 从属型物流部门 在企业的制造部门或者销售部门下设立物流子部门，物流活动的系统化提到管理的高度，在过去的以顾客???务为中心的管理中导入了物流成本的思考方式。 发展相对更正式的组织形式 设一名高级主管专司相关物流活动（通常是实物供应或实物分拨，但不是同时兼顾） 柯达、惠而浦等公司是运用该组织形式的先驱。 但是 到了1985年，多数大公司或停留在第一阶段(约42%)，或已过渡到第三阶段(约20%)。;第三阶段 —— 独立型物流部门 物流成为独立的管理部门，按照物流系统化思想，作为一种产业，遵照其特征与规律来管理。 物流活动全面一体化，包括实物供应，实物分拨 建立协调各项物流活动的有一定职权范围的组织机构 ;微型工具公司的一种产品——现场维修个人电脑硬件所使用的工具包——主要通过三种渠道进行销售：1）零售店；2）客户邮购；3）批发商。该厂从供应商那里购买零配件，然后运到工厂进行组装，再把成品运到分拨中心，由分拨中心负责销售订单的履行。有人建议建立JIT(适时管理)系统以提高实物供应渠道和生产中的运作效率。;人们利用计算机模拟整个物流和生产过程，结果表明使用JIT系统可以大大改善现有作业水平。即，毛利可提高106%，库存周转率可从7.2%提高到7.8%，渠道的提前期可从以前的24.2天减少为13.7天。 但是这种看法并不全面。若以一体化的观点统一规划实物分拨和实物供应的整个过程，还有可能有进一步的收获，毛利率可以再提高6%，库存周转率可从7.8%增加到16.3%，提前期可从13.7天缩短到8.9天。 正是一体化管理为企业带来的这些利益，促使企业在组织结构设置中兼顾实物供应和实物分拨活动。 ; 4）第四阶段 供应链管理(Supply Chain Management)阶段 包括第三阶段中物流活动的全面一体化、生产过程中的物流活动 与第三阶段的最大不同在于：生产过程中的活动（如生产计划安排、半成品库存管理）以及企业内向和外向运输的适时管理计划协调都已包含在一体化物流管理范围内。; ; 4、物流发展的初期阶段，物流合理化的努力主要局 限在物流部门内部，现在，物流部门通过与生产部门 和销售部门共同讨论经营决策，可以站在企业整体的 角度提出物流合理化建议，有利于物流与生产和销售 活动的一体化。;第二节 企业物流组织结构;一、企业物流的组织形式;不同部门之间互相收费或转移成本 ;建立某种形式的成本节约分享机制;;;2.半正式的组织形式;矩阵型组织形式;3. 正式的组织形式;正式的组织结构;优点： 物流部门被提升到更高的级别，其权限与其他主要职能部门相同 物流总裁下属有一些次级职能部门，分别设有经理，并作为独立实体进行管理 ;几年前，某玉米和大豆产品制造商重新调整其