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物业服务企业如何承接地产质保期内售后维修及投诉徐淑范提及房屋交付后，在质保期内出现的大量质量报修和投诉，相信很多物业经理人都有一番感慨。不讳言，任何一家开发商属下的物业服务企业，都有责任来承接母体衍生的开发理念，且某种程度上仍需依赖开发商的资金扶持，故超越物业服务合同契约，额外承载了大量的质量维修工作也就在所难免。在当前尚待培育提升的客户观念里，既然房屋是你在修缮，房屋质量有问题，我拒绝缴纳物业费用等问题，似乎也就变得顺理成章。耗费了大量人力物力，却费力不讨好，这也成为物业服务企业当下代人受过却难以言明的苦衷所在。我们应该客观看到，质量维修和投诉是房地产业发展过程中必然衍生的问题。既然不可趋避，我们就以笔者所在公司研发推行的创新模式为例来探讨—下如何去做才能理性规范的去害兴利。初始时期，我公司开发的项目交付后，也是由项目地产工程部安排留守组织原施工单位驻场集中维修。集中维修期后，施工单位渐至撤场，后续维修移交给物业服务企业打理。物业服务企业一班人马两套业务运行下来，结果显示：业户满意度和物业费收缴率两项指标狂跌多个百分点，管理看板惨不忍睹。细细分析和多番研讨下来，我们获得如下成果：售后维修和投诉必须承接而且要做好；售后维修和投诉必须从物业服务业务中剥离；对于房屋交付后，原施工单位匮乏的服务意识和对客沟通交流能力，不足以解决已经实际入住业户的户内质量返修，反而成为新的矛盾激增。故交付前可安排原施工单位集中维修，业户实际入住后产生的售后维修和投诉必须有独立的流程机制和专业的团队承接；售后维修和投诉必须理顺和项目地产公司、原施工单位、物业服务企业和业主之间的权责关系；售后维修和投诉必须确保资金到位。结合上述论证成果，我们重新论证了售后维修服务的定位：为业主解忧，为开发商解困，为品牌增辉。藉由规范高效快捷的服务响应，快速处置业主报修及产还是物业服务企业，都越来越追捧客户导向的经营理念。这一点，我们在万科的“全心全意全为您”、龙湖的善待你一一生”、海尔的“用心营造幸福生活“等等宣传语中，都不难验证这一点在集团层面设立了客户服务中心，下设呼叫中心和售后维修服务中心。呼叫中心实现一个端口承接来自客户的质量报修、投诉、建议、咨询等业务，然后通过系统实现转单给项目工程、营销、客服、物业等部门督办，最终通过回访确认问题最终解决。在这里，呼叫中心不禁承载着来自客户端的信息承接、分类，还要实现责任初级划分和任务转分派，同时通过问题最终完成情况回访结果，以系统数据整理分析实现对责任单位的考核评价。在实践过程中，我们发现呼叫中心的电话中有很多业户诉求难以界定责任人和受理部门，任务单游走于总部客户服务中心、项目地产公司、物业服务企业、售后维修中心之间，难以实现最终落地，出现了很多模糊地带亟待覆盖。结合实际，我们组织多个关联部门反复探讨，最终形成了项目质保期维修业务移交管理办法》，以内部正式文件发布，确立了各关联部门的权责关系，确保了每项来自客户的问题都有责任考核对象，都能最终实现转发和落地。为了固化与项目地产公司之间的权责关系，尽量规避内耗和扯皮，确保质保期内质量返修工作和客户投诉得以顺利开展，在(项目质保期维修业务移交管理办法基础上，我们后续拟制了(质保期维修业务委托管理协议》，以协议方式再度了明确售后维修中心与项目地产公司之间的委托权责和资金往来等关联事务。售后维修需要面临的首要问题就是维修资金预筹。为实现售后维修中心可自主协议选聘维修第三方，实现按约付款，快速推进房屋修缮质量和进度，也为快速解决因房屋质量产生的经济补偿等问题。我们在物业服务企业制下设立了独立的售后维修专项账户，各项目地产签订((质保期维修业务委托管理协议》后，按照约定预先将维修周转资金划入指定帐户，定期结算结转。此费用专项用于维修工程款项支付、质量维修补偿以及用于各项目质量返修所涉及的人力物力办公等投入。全权授权委托物业服务企业代收代付，最后计入项目地产综合开发成本。通过质量后评估。实现成本倒挂问责面对集团化快速扩张倍增发展的地产运营格局，处理当下已经交付项目的质量返修及投诉，仍属救火之举，售后维修团队成员人人皆为救火队员。售后维修付出了不菲的人力成本和资金代价，其主旨目的是想实现业户的满意，但同样的质量问题仍在后续开发的项目中频繁出现，这引起了我们重视和反思。究其原因，一是反馈机制不完善，二是发生的质量教训因为没有人为此买单，故而得不到重视和避免。如何让售后维修从“救火队员”逐步晋级“保健医生”，无论从产品品质提升、品牌美誉度乃至客户忠诚度，都成为更有价值研究的命题。为此，我们设立了质量后评估机制，按月度提交质量问题预警，按季度提交质量反馈报告。季度提交的质量反馈报告中，我们需要列明问题描述、项目同类问题已反映出来当期量和已经实际发生的维修关联成本，此项成本经由集团审核评估，确认业