戴明 —《领导职责的十四条 》.pptVIP

戴明 —《领导职责的十四条 》 第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 。 创造产品与服务改善的恒久目的 即把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务 第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象 废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。 第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量. 第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。 建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效 第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格 建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题 打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。 取消对员工发出计量化的目标 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。但是公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。 取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 消除妨碍基员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现 第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用 第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革 全员参与经营管理能为公司的改革的更好,公司的发展关系到每个员工的切身利益,而内部团结的公司竞争力更强. * * W.爱德华·戴明(W.Edwards Drming)博士（1900-1993）是20世纪企业管理领域最具影响力的人物之一。他是一位公认的杰出质量管理专家、统计学家、管理顾问。20世纪50年代，日本人发现了戴明，戴明的质量管理思想在日本的普及和发展起到了巨大的作用。被誉为日本质量管理之父，于是就有了现在世界最高的质量奖“戴明质量奖”。 戴明博士简历： 1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后，前往科罗拉多大学进修 1925年修得数学与物理硕士 1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。 1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业. 《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。其内容如下: