组织行为学第四章：领导行为案例.docVIP

“九九”方格类型 ——记大连化学工业公司经理李永金 1.79米的个头，走路风风火火，说话风风火火，见面甭问，就知道李永金是个大忙人。大连化学工业公司拥有6亿元固定资产和近2万名职工，作为公司经理，李永金面临极其矛盾的现实：原料奇缺，却要保证生产占全国统配计划40%以上的纯碱，还有化肥，硫酸等紧俏产品：通货膨胀，仍然要让7万职工家属吃好住好，尽量少骂娘…… 这正是一团头绪万千的乱麻，光靠穷忙，是一时难以理顺的。然而，刚进入不惑之年的李永金硬是调动起全体大化人的智慧和干劲，四年把大化理出了头绪——生产上，一举扭转工业总生产值自1999年以来连续6年下降的被动局面，上缴利税创造了历史最好水平：生活上，尖锐的住房矛盾基本缓和，今年职工调了两次工资。李永金说：“在这么大的企业办这些事是要忙几手，但是我的感受却是又忙又不忙。”记者询问此话怎讲？李永金含笑透露秘密:“我是不抓小事抓大事，按照‘九九’方格类型理论，四年始终抓住技术改革和职工宿舍两件大事不撒手。” “九九”方格类型，属于当今风行西方的行为科学管理方格法。这一管理法将领导行为划为四种主要类型——“一九”型：对人极关心，对生产不大重视；“九一”型：对生产极关心，对人不大重视；“九九”型：对人和生产都极关心。“五五”型：对人和生产关心程度一般。李永金2000年在中美合办的大连工业科技管理培训中心第一期接触到这一理论，立即对“九九”类型产生了浓厚兴趣。他暗下决心，只要自己在企业领导岗位，就务必使自己的行为接近这一标准。 说来容易做来难，2005年3月，当年仅41岁的李永金从副经理办公室搬入经理办公室，厄运与幸运一齐降临：堆积如山的滞销产品堵塞厂内通道，60%以上的主要设备潜伏着重大事故隐患，前所未有的盐荒使大化面临生存危机，日益激化的住房矛盾随时有可能一触即发….. 这么严重的危机，繁杂的头绪，新官上任，该从哪里突破？ 出乎意料，新领导班子就职伊始，李永金没有慷慨激昂大展改革宏图，而是直截了当提出两大目标：一，基本完成企业技术改革，二，基本缓和职工住房极端困难局面。 对于企业生产与生活的关系，人们习以为常的是，文革前提倡先生产后生活，文革后倾向先生活后生产，二者同时并举成功的企业也是不少，但多有风险。李永金上任即冒险，出于何种考虑呢?大连日报两位记者曾与李永金进行了一次对话： 记者：“生产经营和建房怎么能放在同等位置上？” 李永金：“你想想看，一个工人，30多岁了，下班后抱着孩子站在岔路口，盘算着晚上去丈母娘家找宿，还是去老爹家借光，长期下去他能有劲搞生产？这样的职工，大化有3000啊！” 记者：“厂长吃喝拉撒睡什么都管，这究竟是企业家呢？还是慈善家？” 李永金：“企业管理的核心是人，没有人的积极性，最先进的管理方法也没用。” 主攻目标既已明确，李永金同“一班人”便双管齐下，着手抓大化最紧迫最关键的问题了。 大化是我国最老最重要的以生产基本化工原料和化学肥料为主的大型化工企业之一。因其最早，工艺和设备也就最陈旧；因其最重要，成年累月拼命生产而无暇更新改造，所以主要设备大多是超期服役的三，五十年代的“老兵”。李永金非常清楚，新一届班子任期最多5年，按5年任期规划技术改造，最多能大修大补一番。仍然是治标不治本。而要治本，至少要搞5年到15年的大规模技术改造。“前人栽树，后人乘凉，”这意味着自己需要牺牲期内的一些利益，作超越任期的战略规划。李永金和公司一班人毅然选择了后者。 企业重大决策要想获得成功，必须得到企业多数职工和上级部门的理解支持。这是中国特色的企业实践经验。李永金从北京化工学院毕业后，在大化的班组，车间，厂部和公司上上下下干了近20年，对此深有体会。于是，他与“搭档”党委书记张树森一起，破天荒地在全公司发起为期4个月的“大化发展战略大讨论”，让每一个职工对技术改造献计献策，为公司决策提供依据。他还先后请来有关部门专家现场考察，对集思广益而成的公司战略规划反复论证。为了请求尽快批准抢救性技术改造方案，他冒昧打破程序，连续给总理及国务院主管领导寄出一封封告急信…… 李永金的心血没有白花。大化职工完全赞同含有自己建议的企业战略方案；国务院领导也及时批示，同意大化采取“视同报废装置”方法，让“其自力更生改造。”精诚所至，金石为开。四年过去，大化近期战略规划已基本实现，重大事故隐患的燃眉之急解除了，紧俏产品的生产能力也得到了扩大，中期改造规划的三大主体工程正在建设，2012年完成后，大化主要设备技术可达到21世纪初国际水平。即使是着重向有机和精细化工成品发展的远期目标，也已经清晰可见了。 就像一个旧时头戴水獭帽，手持水烟袋，在屋内踱方步出谋划策的老板，李永金非常重视