(培训课件)全面绩效管理.ppt

全面绩效管理;课程的序曲; “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、育人、用人、留人、激励人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？工厂里能有优秀的工程师吗？”; “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。”;绩效考评?;你是我心中永远的痛……;现场统计;让我们 共同来寻找 金钥匙;目录;序;绩效的一般定义;结果论 过程论 潜能论;“结果论”与“过程论”;;实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识型员工，创新性的工作;知识 技能 ; 完整的能力有三个层次，表现为专业的知识技能，中间为资质能力，底层为人格特质 专业技能相对容易培养，是确保能否入门的基础 资质能力培养难度稍大，但却是影响卓越的关键 人格特质本质上难改变，所以重点在于正确甄选;“绩效”概念的沿革与发展;绩效的特点;［问题］ 绩效管理==绩效考核;相关概念;绩效考核;有关绩效管理需要强调的三点;［问题］ 为什么要实行绩效管理？;为什么要实行绩效管理？;组织为什么需要绩效管理;服务利润链的要素;绩效管理与企业经营价值链的关系;在现代公司组织中管理者应该扮演什么角色？; 在现代公司/ 组织中，管理者扮演的角色;The Talent Landscape 人才现状;The Talent Landscape 人才现状;The Talent Landscape 人才现状;HR Sometimes Misjudges Reasons for Job Flight;发展业务 Growing The Business;为什么实行绩效管理？;［问题］ 实行绩效管理是谁的责任？;全面绩效管理流程中的角色分工;分析;出路何在？;绩效管理中的要素;;目录;?;;绩效目标的分类;考核效标通常分为三类： 1）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。;与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作、销售等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。;何谓“聪明”的目标;所制定的目标;绩效目标来源一：公司战略和部门目标;示例：绩效目标分解;2、一级部门KPI;3、子部门KPI;绩效目标来源二：应负责任;绩效目标来源三：内、外部客户需求;目标写什么？;如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）;KPI制定在实际操作中步骤;KPI罗列实例;KPI筛选;然后按KPI选择的原则进行二次筛选 ;确定权重;确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重;修改确认;Alignment 最重要; 员工与主管 签署工作绩效合同;制定业绩合同;通过业绩合同可以实现公司内的层层管控;特别强调;定性指标的量化;确定、分解业绩目标是一个互动过程;公司总经理;确定各指标权重： 权重要根据工作性质和内容而调整;山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能