组织设计内容与过程下）.ppt

让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （1）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取； （2）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 O 细 分工程度 管理效率 适当 过细 分工效率曲线 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教授在1983年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。 M 管理者 A O O 作业者 作业者 分析者 相互协调方式 通常只需双方进行简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、面部表情就能达到彼此默契。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。 M 管理者 A O O 作业者 作业者 分析者 直接监督方式 除口头沟通交换意见外，运用规章制度、书面文件来协调工作的比重逐步增加。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。 与相互调整方式及直接界监督方式相比较，实行标准化方式，将增加大量的规章、条例和书面文件。 M 管理者 A O O 作业者 作业者 分析者 标准化协调方式 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 组织结构因素 人际关系因素 制度性方式 结构性方式 人际关系因素 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改