有时仅仅需要一套科学的员工评价系统.doc

不久，家药品零售企业的老总告诉记者，一年前，他所在企业的“后院”着“火”了——各部门间推委扯皮的现象十分严重、员工间的“小官司“断”不完，工作效率低下最终使企业的经营陷入困境然而，就在快要“山穷水尽”之时，重新量身打造的员工评价系统出炉了，推行套评价系统至今，该企业内部许曾经看似不可调和的矛盾和棘手的问题解决了。　　那么，作药品零售企业，该如何打造“合身”的员工评价系统？如何兼顾效率与公平，使员工严格执行考评制度？又如何对现有的评价系统进行不断地完善呢？　　■同中存异　　据甘肃众友医药连锁有限公司总经理贾冬梅介绍，众友的评价系统包括绩效考核和激励机制：绩效考核即根据岗位职责进行考核，比如店员主要以销售业绩、岗位操作流程执行情况作为考核指标；采购员主要以断货率、商品库存等作为考核指标。而激励制度则包括服务明星评比、年度优秀员工评比、晋升等。“不过，我们始终坚信一人的能力是可以培养的，但一个人的品德在形成后改变的可能性却非常小。”贾冬梅说道，“所以，我们考评一名员工时，往往看重她的品德。另外，还考虑企业与员工两者是否适合，对企业而言，合适的员工才是好员工。”　　一直从事人力资源管理的好得快药房人力资源部总监付世红告诉记者，“好得快”的门店员工每半年就评定一次级别，职能部室则每一年评定一次。如今“好得快”的员工共分为十几个层级，员工级别与工资直接挂钩。“说实话，在评价系统中，定级评估是最耗费精力的，不过它也是最值得我们骄傲的。”付世红说，“此外，我们还借鉴了海尔的正负激励制度，关注员工的日常行为。如果我们发现有值得表扬之处，将不仅给予口头表扬，还会给员工正激励分，并直接体现为当月的奖金。同时，分数高的员工还会得到级别晋升及相应的培训机会。当然，分数低得超过了一定限度的员工将被调换岗位、降级甚至辞退。”　　“在我们看来，员工共有四：人财、人才、人材、人裁。顾名思义，前三种员工都是好员工，他们都可以为企业创造价值，只是价值大小不同。不理想的员工当然是‘人裁’，这些人既不能给企业创造价值，还容易将消极情绪带给其他人，因此，对于‘人裁’，我们会在需要时当机立断地辞退。”付世红直言不讳地表达了自己的看法。　　“听话”、“不迟到早退”……“一树”如今已不再将这些作为考评的重心。该企业目前对中层干部设有日清考核，考核结果分A、B、C三级：工作有创新并取得积极效果的定为A级；无创造性地完成任务定为B级；无法完成任务的定为C级。“日清考核不是一个简单评判，而是总结问题、分析问题、提出解决办法的过程。”舒普玛一树（中国）有限公司副总经理王明康解释道。　　实际上，在一树的考评体系中，市场链理念是最具特色的——每个部门都有其需要服务的部门，其工作的好坏由被服务部门来评判。王明康进一步解释，“整个公司就像一台机器，只有各零部件协调运转才能发挥功效。我们要求部门间拿出敬业精神相互合作，如一线门店服务好顾客；二线部门鼎力配合好一线；财务部要为采购部提供良好的付款服务；人力资源部则要为其他部门提供合适的人才及相应的培训等……”　　谈到“百姓缘”的员工评价系统，安徽百姓缘大药房连锁有限责任公司执行总经理周双才介绍说，绩效考核仍是该企业考评员工的主要内容，其中普通员工的考核指标包括销售额及利润率、出错率、专业知识解答情况、服务投诉率等。员工的绩效工资上不封顶，超额完成指标的经公司督察办（公司特设的执行委员会，其职能是监督核准人力资源部门的评定结果，可不受任何部门的限制，对公司所有员工进行考核）打分换算成奖金。“忠诚＋能力，才是好员工。”周双才这样形容心目中的理想员工。　　■排难而行　　诚然，一项制度要想执行得尽善尽美几乎是不可能的，而遇到人为或客观因素的阻力更不是什么稀奇事儿。那么，如何挪开绊脚石，让执行畅通无阻呢？　　付世红介绍，“‘好得快’在执行员工评价系统时，先从考核者的基础培训做起，让考核者了解考核的意义和操作流程，在培训到位、管理思路达成共识的基础上，再放权给考核者，由他们对自己的下级进行考核评估。同时，我们也定期抽查考核结果，并对考核者实行360度考核，这样可以尽量实现公平，同时效率也能得到保证。”　　“其实企业遇到的阻力往往来自于员工对考核结果的不认可，而不认可的原因往往是考核指标的不具体。所以考核时应尽量将考核指标量化，同时还要尽量减少主观评估的内容，这样阻力就会相对小得多。另外，如果认为考评结果不公平，员工还可以按照‘好得快’的申诉机制跨级申诉，由人力资源部门重新考察。”付世红说。　　同样，贾冬梅也认为，考核员工首先应制定合理的、可量化的考核指标。“同时，考评的整个过程要透明、公开。”贾冬梅说，“遇到阻力，首先要找到产生阻力的原因，举个例子说吧，如果一名仅销售能力强，其他方面一般的员工被评为优秀员工，其他员工难免不服；而如果