高绩效组织建设与团队管理技能[打造高绩效管理目标与团队].ppt

* * 形成组织目标的原则 期望原则：了解各级人员的绩效期望 参与原则：共同参与制订 SMART原则 Specific 特定性、具体性 Measurable 可衡量性 Attainable 可实现性 Realistic 现实性 Time-bound 时限性 * * 目标设立的步骤 制订整体目标并形成文本 检验是否符合SMART原则 目标分解及检验各级一致性 可能的问题及障碍 实现目标所需素质、技能、授权 确定合作对象和 内外资源 确定完成日期 确定评估标准 * * 如何保证目标的实现？ 通过实现目标表现组织绩效 通过实现目标提升组织规模 * * 组织目标管理 目标管理又叫成果管理，目的在于结合员工个人目标和公司目标来改进绩效，形成有效的激励。 * * 目标管理的步骤 目标确定 制订计划 计划实施 业绩跟踪 检查 评估 存在问题 * * 组织目标管理的模型 A模型--促进型目标管理 B模型--竞争型目标管理 * * A模型管理过程 合作性目标 工作相互促进 整合组织资源 目标再造 建设性争论 * * B模型管理过程 竞争性目标 管理冲突 整合组织资源 目标再造 管理秩序破坏 * * 目标管理的结果表现 工作效率 工作效果 * * 组织中效果与效率的区别 效果（effectiveness）是做对的事（Do right things），效率（efficiency）是把事情做对（Do things right） * * 互动活动 表达、理解、讲清、听懂 * * 如何评价组织绩效的效果 组织绩效评估 平衡计分卡（BSC） 成员绩效评估 绩效跟踪 绩效考评 * * 绩效跟踪 确保组织高绩效 及时合理调整组织目标 调整计划 * * 绩效考评 　　　是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，所进行的考察与评估。 * * 绩效考评的目的 对组织内部成员进行行政管理，如定制调迁、升降、委任、奖惩等人事政策；依据考评结果对被考评者进行反馈，并制定和实施培训计划。 * * 考评的常用方法 排序法 平行比较法 硬性分布法 尺度评价法 关键事件法 行为定位等级评价法 行为观察量表 目标管理法 360度考评法 关键目标考评法（KPI） * * 成员对组织变革的CHLWDS阻力因素 组织目标的调整必然伴随着结构的变化，组织成员对组织的变革将会产生很强的阻力，其因素有： 1、成员受自身的能力特点约束形成了有选择的注意力和保持力（choose） 2、成员对工作环境和工作流程的习惯性，个人获得满足的源泉（habit） 3、成员对经济上可能变化的忧虑（loss） 4、担心对新的变革后环境、资源及政策不了解情况产生的恐惧（worry） 5、对原有环境和资源的依赖性（dependent） 6、长时间形成的守旧思想和安全感（safe） * * 突破习惯 拍手 抱胸 * * 应对与调整 顺利地实施组织变革，要针对以上因数进行分析，以阶段调整组织目标为前提，让变革产生了利益映射到每一位成员身上，消除所有阻力因素，而且还将最大程度地整合成员的绩效技能。形成组织的绩效最大化。必须防止忽视组织成员在变革中的利益，而以组织目标实现作为唯一的变革目标， * * 善于创新 创新、 * * 组织与团队的关系 团队是合作方式 团队是企业进行各种创新、提高产品和服务质量、降低运作成本的组织方式 * * 发挥团队影响力 更直接表现在企业组织结构中，并发挥作用。 影响力描述 * * THE END * * * * * * * * 如何建立高绩效组织 * * 内容概述 组织的基本概念 如何进行组织设计 组织设计的原则与表现特征 高绩效组织的特征 如何实现组织目标 组织变革的阻力因素分析 * * 组织的概念 组织的概念 把人、财、物和信息在一定时间、空间内进行合理有效整合的过程； 为实现即定目标，由许多功能相关的群体所组成的一个有机体； * * 什么是组织 经济管理学家巴那尔德曾经说过，一个人不是组织，必须有两个以上的人，有共同的意愿，为了一个共同的目标走到一起来，因此这两个人彼此分工，并且协作，所以它是人与事的分工协作体。 两个人都想搬石头，站在东头和西头一起喊号子“一二三”，这两个人既不是八旬老人，也不是八岁的孩子，是能胜任搬石头的人，他