打造高绩效管理与激励 课件(智慧).ppt

* 二、制定发展计划 2、谁来负责员工的规划 企业初级阶段 人力资源部培训员工 企业成熟 经理培训员工 企业非常成熟 学习型组织 * 二、制定发展计划 2、谁来负责员工的规划 经理的职责 ◆确保员工已受到良好培训来做现在的工作 ◆和员工共同确定员工的发展规划 ◆控制并支持员工的发展需要和目标 雇员的职责 ◆对自己的发展负主要责任 ◆帮助建立并符合现在工作的目标 ◆获得并利用反馈来年信息 ◆与经理讨论发展计划和目标 ◆跟踪自己的发展计划 HR的职责 ◆提供培训课程 ◆分析技能需要 ◆给经理以建议和咨询 * 二、制定发展计划 3、正确理解培训 （1）培训≠ 培训课 （2）知晓其他种培训的手段。 * 二、制定发展计划 培训手段 你企业中的培训手段有哪些 通过学习你将如何选择培训手段 ◆阅读：书，文章，专业月刊等 ◆观察：公司内部和外部的专业同行 ◆行为模仿：模仿那些有令人信服的 技巧的人 ◆研究：寻找某一领域的信息 ◆实践：在实际工作中实践新的技巧和 行为 ◆咨询：从其他人那里寻找建议 ◆课程：公司培训课程，外部研讨等 ◆在职机会：试上新项目，代替休假的 员工，工作轮换，接受特 殊任命，做某任务小组的 负责人 ◆工作外的机会：参加某协会等。 * 三、员工发展规划的四个误区 培训就是上课 要我培训 把培训办成赶场 培训就是为了利用你，提拔你 * 四、判断成功绩效管理的方法 成功的行为表现管理讨论检查表 检查要点 是 √ 否 ╳ ① 增强激励，员工满意度和认同感 ② 加强经理和员工之间的关系 ③ 员工对自己的行为更加负责 ④ 增加成就感，自豪感 ⑤ 增加员工在工作中的主人翁精神 ⑥ 增加团队合作精神以更有效地实 现公司目标 * 考评结果的利用 * 一、考评结果的统计与分析 1、考评结果的统计 ◆考评必须符合正态曲线分布的等级比率 ◆要统计员工所欠缺的软硬技能 * 一、考评结果的统计与分析 2、考评结果的分析 普遍高分 心太软 十大误区 经理管理 技能不好 普遍低分 分析公司奖励机制有无问题 * 考评结果的统计与分析 考评结果的统计与分析 考评结果 统计与分析 如何应用 要点： 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展 绩效改进计划 作为员工选拔和培训的指标 制订改进计划和培训计划 要点： 有待发展的项目 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 * 二、如何应对绩效考评的四种结果 绩效考评的四种结果 应对方法 你以前采取的方法 你将如何改进 员工造成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 真心赞扬员工，感谢对方的合作，希望以后能够继续保持良好的沟通。 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 采用“反馈五步骤” 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 采用“反馈五步骤” 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。 引入“第三者”如： 人力资源部 管理层，同事， 其他部门的人等。 * 三、三种评估结论的运用 优秀 满意 不满意 冷静对待，在其确实具体管理才能时 在企业特别缺人的情况 表扬 加薪 晋升 安排教练指导 1、确定存在的问题并达成共识 2、确定问题产生的原因 3、确定需要采取的行动并达成共识 4、为行动提供必要的资源 5、监督并及时反馈 * 总 结 绩效管理的过程不是设计表格的过程，而是培训人的管理能力的过程。是不断完善管理系统的过程。 实施绩效考评使人们意识到，绩效考评实施成功与否，关键的一点在于绩效考评的结果如何应用，很多绩效考评的实施未能成功，其原因也是没有处理好绩效考评结果应用的问题。 * 谢 谢 大 家 ！ * 二、绩效考评的误差 情景因素 个人因素 1、绩效考评误差形成的两大因素 * 二、绩效考评的误差 情景因素 时间安排 对照效应 主管心境 临时个人因素 疲劳 健康 心境 正确的评估 信息不完全 信息不可靠 A B 实际绩效 评估绩效 * 三、做好评估讨论的准备 1、绩效评估讨论前的注意事项 （1）整洁、安静的环境 （2）双方就坐减少障碍 （3）事先排好计划，提前一周通知员工 （4）经理和员工一定要保持精力充沛 * 自检在评估前的准备事项 准备要点 检查结果 制订行动计划 回顾对员工的工