【物流精选】《物流管理(哈尔滨商业大学)第十章：供应链管理.pptVIP

五、分销资源计划（DRP） 供应商对分销网点或客户的有计划地组织供应送货。 六、准时化技术（JIT） 4R思想 准时化技术 在合适的时间、将合适的货物、按合适的数量、送到合适的地点 包括准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等一整套JIT技术 七、快速、有效的响应系统 有效率的客户响应系统 （ECR） 快速响应系统（QR） 美国塞尔蒙公司提出 八、电子化、信息化 强调企业间信息沟通、信息共享，建立EDI／Internet系统，进行信息及商务票据及时传输和处理。 前提条件 九、第三方物流公司 1.第三方物流的概念 2.供应链管理和第三方物流的区别 第三方物 流公司是指统一承包包括 供应商、需求商在内的各种企业的 各种物流业务进行专业化运 作的物流公司。 案例： 三星中国的物流加速度 三星电子近十年来的发展速度令人感到炫目。但如何提升和获取稳定的运营利润，依旧是摆在三星电子面前的一道难题。手机是带给三星电子辉煌的产品，但在这个产品生命周期越来越短的行业，三星电子赖以自豪的全球化供应链结构——韩国研发、中国制造、全球销售——的短板暴露无疑。如何在一条横跨全球的供应链条中，既保持研发能力和制造成本的优势，又不影响到销售的速度？这显然不是单一技术所能解决的问题。如今，三星电子希望给这个链条中注入更多的物流动能。 在三星电子这家位于中国华南的生产基地，研发部与物流部之间类似的合作比比皆是，研发人员对采购、生产乃至装船的环节必须熟知。而整个产品链条上的成本，从制造、包装到运输都是由研发部门负责计算的。三星电子的各个生产节点被赋予了越来越大的权力。 截至2005年底，三星电子在中国共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干办事处等。这些生产法人拥有很大的自主权，产品由这里直接输送全球。平时，三星电子总部的作用只是指导各个法人，带有“检查团”的性质，以及对体系内的职员进行信息技术培训。在这种权力机制下，三星电子的各个生产法人有机会各施手段，因地制宜降低生产成本。据了解，三星电子曾经采用过全球采购的模式，后来由于不便于管理被取消，改为由总部整合采购。现在的流程是三星电子总部根据时间地域与供应商联系，然后各法人公司自行采购。 　　 在销售一端，后期的物流也会被提前考虑在内。惠州三星电子一般是针对大客户成批量生产，从下订单到终端客户手中，要近八周时间。这一时间长度是惠州三星电子根据自己的生产能力，将备货、采购、原材料加工、排产等周期和相关因素综合考虑之后，所排出的“档期”。这里面包括船运的时间。比如发往俄罗斯的集装箱船一般需要8—10天，而发往欧美的船期需要20—30天。 案例： 三星中国的物流加速度 在研发、采购和销售上的放权，并不代表降低了对供应链上各个节点的掌控。事实上，三星电子在中国和全球的任何一个物流动作，都通过无形的网络，与其在韩国的总部相连，并据此制定有利的供应链协同政策。 三星电子目前采用的物流架构，与其产品定位和制造策略不无关联。从半导体起步到掌握存储、非存储芯片技术，发展到现在的TFT-LCD、PDP、有机发光显示(OLED)、移动芯片、闪存芯片等核心技术，三星均走在业内的最前沿。在这些核心技术的支撑下，目前三星电子的四大支柱业务——移动、家庭网络、企业网络、核心部件均取得了长足发展。高端手机利润相对丰厚，但生命周期更短，它的属性既是品牌产品，也是供应链产品，换句话讲，三星电子有条件对手机供应链进行投资做出改善，但其运作的要求也更高。 案例： 三星中国的物流加速度 2005年，三星电子把收入的9%约为54亿美元投入研发和设计。在此之前的2004年的投入约为46亿美元，占收入的8.3%。在供应链管理上采用先进的IT系统，让公司内部和主要客户间共享数据和信息。其他举措还包括，重视商业合作伙伴，将客户分出优先次序，让最高级的客户享受最好的待遇。 分析：请结合所学供应链管理的方法分析三星企业的供应链管理策略，并讨论其它可以应用的供应链管理策略。 案例： 三星中国的物流加速度 本章结构 第一节 供应链的概述 第二节 供应链管理的概述 第三节 供应链管理的基本内容 第四节 供应链管理方法 第一节 供应链的概述 一、我国《物流术语》国家标准对供应链的定义 二、供应链的结构模型 三、供应链的特征 生产与流通 过程中涉及将产品或服务提 供给最终用户活动的上游 与下游企业所形成的网链 结构。 第一 都以物资为核心 第二 它是一种联合体 第三 都有一个核心企业 第四 都包含有上游供应链和下游供应链 第五 都有一个整体目的或