主管2-目标管理[打造高绩效管理目标与团队].pptVIP

績效面談之流程 Step1.良好氣氛開場 Step2.進入主題 Step3.告知考核結果 Step4.主管傾聽部屬自述 Step5.探討溝通 Step6.設定下期工作目標 Step7.雙方面談內容 Step8.結束面談 Step9.整理面談記錄 如何進行工作績效面談Do’s for Appraisal Interview 單獨面談，避免干擾 良好氣氛，切入主題 表達你的看法、建議 實際工作，就事論事 注意員工想表達內容 提供員工開放的空間 主管在績效面談應有的態度 就事論事而非只有批評 問題導向而非預設立場 有相同感受而非局外人 平等地位而非高人一等 開放心胸而非自我保護 實例研討-1 員工的意見與主管不一致時， 怎麼處理？ 實例研討-2 員工拒絕當場簽名認同時， 怎麼處理？ 步驟六、績效改善 1.工作績效不善的原因分析 2.有效改善績效之方法 3.個人發展計劃(IDP) 4.如何激勵員工創造績效 有效改善績效之方法 1.啟發良好工作態度 2.教育訓練提昇能力 3.溝通協調團隊合作 4.制度流程合理改善 5.主管關心現場指導 第 期 部門別年度經營目標設定表 本部別 自訂 部門別 目標值 相關部門 中期經營目標 中期經營戰略 目標值 年度經營目標 戰略 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 機一 機二 機三 1-1 維持顧客滿意度同業第一 1-1-1 高品質的商品 市場抱怨率 % 1-1-1 高品質的商品做成市場抱怨率低減 % 1-1-1-1 品質P/J活動展開 ○ ○ ○ 1-1-1-2流入後工程不良撲滅 ○ ○ ○ 3 設定目標的SMART原則 S (Specific) 具體明確的 M (Measurable) 能夠衡量的 A (Achievable) 可以達到的 R (Relevant) 相互關連的 T (Time-Bound) 設定期限的 具體明確的原則（ Specific ） WHAT 重點項目 WHY 為什麼做 WHEN 何時完成 WHO 誰來負責 WHERE 在哪裡做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少 能夠衡量的原則（Measurable） 運用數字加以量化 營業額、利潤、費用、成本 期限、次數、天數、速度 良品率、不良率、回收率 將不易衡量對象予以量化 客戶滿意度、員工士氣、公司形象 利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點 目標量化實例～以採購部門為例 對利潤之貢獻度 交貨之時效 （例）：＊過期之訂單 ＊延遲交貨之斷料比重 ＊延遲交貨之斷線次數 採購之價格 材料品質 供應商之可靠度 訂單數量及存貨週轉率 客戶滿意度 （例）：使用部門之回饋意見 可以達到的原則（ Achievable ） 依照本身的能力條件 依據內外部可用資源 依據市場發展的情勢 區分階段按步實施 相互關連的原則（ Relevant ） 公司、部門、個人目標相連結 由上而下設定目標 由外而內設定目標 由大而小設定目標 目標彼此不衝突 可運用系統圖法展開目標 善用系統圖法展開目標 設定期限的原則（ Time Bound ） 設定目標達成的時間期限 在目標執行過程，設定中間檢核點 強調行動速度與反應時間 依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標) 目標設定用表格 年度目標展開表 部門目標展開表 目標管理卡 員工年度工作目標表 目標卡 年度目標展開表 評比權重 目標 重點項目 比 重 衡量 基準 階段性工作進度計劃 負責 單位 支援 單位 預算 金額 備 註 Q1 Q2 Q3 Q4 No No 主管單位： 製表人： 部門： 期間： 部門目標展開表 重點目標 基準 行動項目 類別 具體實施對象 預定完成日期 目前進度 備註 提高生產效率 年產量5400噸以上 設備處理量偏低之改善 A 增加P3421流程 12月 採購作業中 A P1203增設 12月 採購作業中 降低設備異常事故率 A M1222皮帶輪修改 已完成 已完成 A M1101,M1301輸送機傳動鏈更換 已完成 已完成 A 超級篩選機汰換纖維分級機 12月 評估案呈報中 B 降低設備故障率 每月 每月統計管理 產品品質改善 客訴損失每月3.6元/噸以下 降低設備異常 A M1078,M1238內襯白鐵整修 已完成 已完成 A 漿品添加補液位安裝 已完成 已完成 B 品質合格