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以績效管理引爆組織動力(宏碁) 水可以載舟﹔也可以覆舟。規劃完善的績效管理制度，可以引爆組織潛藏的動力，落實企業的策略目標與遠景.但是設計不良的績效管理制度，也將成為企業的致命傷，只重視短期利益，卻忽略了組織長期發展的績效衡量指標，會把企業導向錯誤的策略方向，久而久之，企業將逐步失去生存空間，企業主不可不慎。 或許你曾經碰到這樣的狀況，一位員工放低聲量地問﹕﹁你今年的考績怎樣？是甲等或乙等？」另一個員工則語帶不屑地說﹕「反正最後的結果還不是一樣，公司的績效評估制度根本不公平，努力的人不一定會有好下場」這一段抱怨，道盡了部分員工對於企業進行績效評估的不認同，同時也顯示出績效管理不當可能產生的問題。 水可以載舟﹔也可以覆舟。規劃完善的績效管理制度，可以引爆組織潛藏的動力，落實企業的策略目標與遠景，但是設計不良的績效管理制度，也將成為企業的致命傷。我們如果觀察一般上班族經常搭乘的公車，可以發現有些路線公車司機會過站不停，其發生的原因可能就是績效評估指標的設計不當，經常過站不停的公車路線，對於司機薪資的核算可能是視一天跑幾趟車而定，因此司機只要能跑得越多，就領得越多，此時以道德勸說絕對比不上修改績效制度來得有效，因為當績效衡量的方向不是服務願客時，我們又如何能要求公車司機展現出應有的脤務態度呢？ 指標設計錯誤將成企業致命傷 同樣的，我們要如何衡量一家公司總經理的績效呢？此時，評估指標如果設計錯誤，同樣也會導致不可收拾的後果。假設我們設計的衡量指標是每季公司的營收淨利，因此，總經理為了讓每季的帳面更好看，便開貽減少研發費用、降低教育訓練支出、避免資訊設備的投資，因而短期間公司的財務表現立即好轉，為了感謝這一位偉大的總經理，我們於是提供他豐厚的薪資與股票分紅，但這位總經理於一年後退休，幾個月後公司逐漸從市場上節節敗退，我們卻把失敗歸罪於後繼者的無能，殊不知組織衰敗的種子在前總經理任內早已種下。 以上的例子之所以出問題，不是把續效衡量指標集中於少數的財務指標上，就是指重視短期利益，卻忽略了組織長期的發展，這些設計失當的績效衡量指標，會把企業導向錯誤的策略方向，不是資源分配錯誤，就是過度追求短期利益，忽視應有的長期市場策略，久而久之，企業將逐步失去生存空間，形同殺雞取卵，不可不慎。 「指重視利潤即營業數字，容易造成利潤來源和當初規劃不同的現象。」財團法人宏碁基金會副執行長王振容提出此項企業界最容易發生的問題值得我們深深引以為戒，他舉例說明﹕「假如一家公司每年推出10個新產品，我們會發現其中4項好賣的產品營業額最高，其他6項不好賣的產品凡而被忽視，因為難做的通常屬於策略性投資（例如建立自有品牌），需要有較長投資期間，同時也不容易得到其他部門的配合，為了有效解決此一問題，我們可以由績效評估著手，將各部門對這一項產品的支持度列入評估項目，才能以團隊力量提身品牌價值這比只賣其他公司的好產品有利。」 全方位績效衡量標準與360度回饋法 而為了避免績效管理制度設計上的種種失誤，哈佛商學院教授Robert Kaplan與David Norton於1992年發展出全方位績效衡量標準（The Balanced Scorccard）的概念，目前於國外已經成為績效管理的主流工具，全方位績效衡量標準強調績效的衡量應該與組織的策略興使命做緊密的結合.並且提出4個不同的涵蓋層面，其內容包括﹕ .財務表現 .顧客服務 .內部業務流程 .學習與成長 全方位績效衡量標準所提供的4種績效衡量因素，有助於組織從不同的角度來思考企業整體的發展方向，使組織能於長期與短期目標間取得均衡，可以兼顧過去與未來的績效衡量，其特色不是為組織過去的表現打成績，而是協助企業掌握「未來的發展空問」，讓企業能依據企業的策略與產業特性，設計出合理的績效衡量指標，使企業的策略意圖容易傳達至組織中每一個成員，取得策略目標的共識。 而360度回饋法（360 degree）則是另一種經常為人引用的評估概念，它適用的範圍不僅止於績效評估而已，它可以針對某一主題、人或部門進行評估。傳統的績效評估方式只有90度，通常只由一級主管進行初核，再由上一級的主管進行覆核，容易形成員工只服務老闆一個人的繆誤。360度的評估則強調由周遭相關的人得到回饋，包括受評估人的上司、部屬、以及所有會影響其績效的人，因為任何一項任務的達成可能來自上司的支持、部屬的配合，以及同事的合作。 每個與受評人績效相關的人皆擁有不同的關心點，其部屬關心的是這一位主管有沒有照顧自己的職業生涯？於主管的指導下有沒有進步？主管是否提供適切的培訓計畫？對於團隊能否正確的領導？其主管關心的可能是任務的達成度，單位每年所創造的營收，上級主管要求推動顧客滿意專案時的成效，由於每一個族群所關心的議題不同，所擁有的資訊也不盡相同