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寻找法律与企业经营之间矛盾的平衡 中国企业不能简单复制跨国公司的法务管理经验，中国企业之间也不能彼此复制，因为每个公司都有自己的特色。如何平衡法律原则与企业经营发展之间的矛盾是做好中国公司法务的关键 ??? 作为知名企业宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司（以下简称“宇龙通信”）的法务总监，张进军的最大感触是“有点难”——当你坚持的法律原则与企业的经营发展产生矛盾时，你提的观点成为企业发展的障碍时，怎样才能既服务好企业又维护法律？ ??? “如何平衡这个矛盾恰恰是做好公司法务的关键。”张进军认为。 ??? 宇龙通信的法务部代表了中国主流成长型企业的公司法务发展水平。在张进军看来，宇龙通信法务部已经摘掉了“弱势”的帽子，至少说用“弱势”来形容法务部是不恰当的，但是它依然为如何平衡矛盾而困惑。 ??? 不一样的强势 ??? 提起中国企业的法务部就想到“弱势”一词，似乎已成为业内的某种惯性。但是张进军并不这样认为，“历经三十年改革开放的洗礼，中国企业正在走向成熟，其中一个重要特征就是法务部已经作为一个独立的部门在很多公司存在，并且拥有相对较高的地位。” ??? 目前国内的大中型企业几乎已全部设立了法务部。尽管占据全国企业总数90%以上的小企业大多还没有自己的法务部，但对于已经建立了法务部的大中型企业来说，法务部的作用正逐渐凸显。 ??? “现在宇龙通信的法务部还是比较强势的。从公司的销售、采购、人力资源到公关、危机处理，处处都有法务的影子。”张进军告诉记者，宇龙通信的所有合同只有经过他签字才可以盖章，无论多大的合同，也无论张进军有多忙或其他部门有多么急。这在宇龙通信已是一条铁律。 ??? 实际上，张进军掌管宇龙通信的法务部后，一开始也并不确定宇龙通信的法务工作将走向哪里，但是有两点在他的头脑中非常清晰：一是法务体系搭建的好坏决定法务部将来的价值，二是打官司是公司法务工作最差的结果。 ??? 第一个认识的成果就是上述渗透到公司各个部门的法务体系；第二个认识的成果则是宇龙通信的风险防范机制。在宇龙通信，其他部门的任何一个流程或制度的出台都要请法务部前期参与。法务部的参与相当于宇龙通信的一道防火墙，将对公司不利的因素挡在外面。 ??? 法务部由此在宇龙通信的合同审核和流程建设上拥有一票否决权。这也是张进军说宇龙通信法务部强势的主要原因。但是与跨国公司真正强势的法务部相比，宇龙通信法务部的强势还只能说是某种“中国式的强势”。 ??? 张进军分析说，跨国公司法务部的“强势”有三个特征：一是法务部直接归公司总裁管理；二是法务部负责人的级别相当于公司副总裁级别；三是法务部参与公司决策层的决策过程。在宇龙通信，法务部归总裁办公室管理，负责人张进军的级别是位于副总之下的三级高管，更为关键的是，法务部尚未进入宇龙通信的决策层。 ??? 不过他认为，跨国公司的“强势”标准并不一定适合中国企业。法律环境不同，中国企业也不能简单复制跨国公司的法务管理经验，而要探索符合中国国情和企业自身特点的法务管理方式。 ??? “小法务”模式的实践 ??? 中国企业不能简单复制跨国公司的法务管理经验，中国企业之间也不能彼此复制，因为每个公司都有自己的特色。张进军举例说，目前华为、中兴等大型企业的法务部基本采用了“大法务部”模式，并且分工很细，把知识产权、安全管理等工作都纳入到法务部；而由于企业规模以及经营特点的不同，宇龙通信则采用了“小法务”模式，甚至连知识产权工作也没有放在法务部。 ??? 张进军告诉记者，宇龙通信法务部的工作主要包括合同审核、法律咨询、海外市场以及法治宣传等部分。因为法务部成员算上张进军在内只有三名，三人团队要负责宇龙通信近四千名员工的法务工作，所以个个身兼数职，既要审查合同又要提供法律咨询，既要处理非诉业务也要出庭打官司。 ??? “不要小看三个人，在中国，如果一个企业能配三个法务人员，其员工规模至少数千人。”张进军说，“我在法务部最强调团队合作，虽说是有分工有合作，但时间久了也就没有了分工，只要是法务部的事情，大家坐下来就干。” ??? 张进军非常注重法务人员的培训，确保每位人员都既能审合同也可以独立出庭。现在，宇龙通信法务部每周至少审核六十份合同，仅2009年上半年，法务部就审核了三千多份合同。合同审核的数量和错误率，是宇龙通信考核法务人员工作业绩的一项重要指标，公司也制订了严格的考核标准。“不培训的话能把你累死。” 张进军笑言。 ??? 在决定是否需要外部律师支援的问题上，宇龙通信法务部也有自己的一套标准，涉案标的额大或者社会影响大的案件，法务部都会选择外部律师合作。张进军坦言，公司更看重外部律师广泛的社会资源和更专业的经验。 ??? “我们现在的法务模式是自己的小团队和外部律师相结合。”张进军说。这种结合不