T+工序化实施要点讲解材料.pptx

T+工序化实施畅捷通信息技术股份有限公司姓名 于子洋2013年7月目录T+工序化实施工具简介1工序化实施关键控制点2连锁零售、分销项目关键点3实施诊断2-3-4-14T+实施的主导思想 T+实施的主导思想：满足老板的效益意愿，满足老板的信息共享意愿。 传统实施的主导思想：解决问题，满足需求，往往是围绕中层。工序化实施定义所谓的工序化实施，就是将实施过程的行为标准化，将实施项目当作加工一个产品，一个标准化的作业步骤来完成，工序化可以让项目实施更规范，风险可控，同时更快速,也利于“学徒”级实施人员控制项目工序化实施关键控制点—一体化项目控制职责建立沟通机制控制项目范围控制项目范围东莞 某箱包批发公司总经理王总，选了畅捷通T+这套产品，在启动大会上对实施方顾问讲：“我们企业花了这么多钱买你们的T+，我希望你们把我们企业的问题全部解决掉”，请判断出现这种情况的原因是少做了哪个工作？如果你是该顾问，该如何做？跑通主流程，让用户信息可以共享；从企业效益出发，紧抓用户通用性的大问题：如计划准确（掌握准确库存）、对账快速、销售订单可跟踪等；实施主导思想为“关键问题引导”。项目启动阶段工序化实施关键控制点控制职责建立沟通机制控制项目范围建立沟通机制南京某电子公司，项目迟迟不能交付，客户的高层三番两次的打电话投诉，说实施人员不作为，甚至要求退货！经查项目组的同事不但把合同规定范围内的工作全部做完了，而且还为客户做了很多额外的工作，请分析下出现这种情况的原因，并提出解决对策！沟通机制方式有多样，可以为实施周报、日报、黑板报等沟通机制目的是建立起与高层的沟通渠道，同时借高层力量来推动进展项目周期少于10天时，建议采用日志形式，提高沟通频率。项目启动阶段工序化实施关键控制点控制职责建立沟通机制控制项目范围控制职责天津某客户提出：“我们公司人员少，活又多，我手头上有很多事情要处理，你们能否帮我们把基础数据录入系统中？”面对这种情况你该如何处理？实施者是老师，老板是家长，关键操作者是学生。实施者的主要工作是教学生，布置与检查作业，老板的工作是监督学生完成作业，作好工作。实施者紧围绕老板与学生，避开中层。项目启动阶段工序化实施关键控制点业务调研基础数据业务调研祥瑞项目中，客户方李总认为，上T+系统，必须调研详细才能发现问题，作为该项目的项目经理，你该怎样引导客户屏蔽该问题？从项目目标出发调研工作点式调研，避免开会讨论，避免就调研制作解决方案，而是参考实施方法里的文档进行流程设计该流程的设计主要为了满足客户老板的目标，而不是操作员的目标实施配置阶段工序化实施关键控制点培训阶段培训辽宁某国有企业，职工平均年龄40岁，懂电脑，会微机操作的人非常少，面对这种情况，你将采取怎样的培训手段，保证培训效果，让企业真正用起来？工作点式培训，针对具体操作者“各个击破”，不搞“众言堂”，并要求关键操作者编写《岗位上机操作手册》，同时将结果反馈给其上司与老板，避免实施者编写操作手册,避免培训时与操作者谈个性化需求，避免“全民皆兵”。通过培训及上机演练，检查流程是否通畅/基础档案信息是否正确。最终将2个成果文档形成双方项目经理签字。工序化实施关键控制点系统化切换阶段系统切换温州某客户在系统上线后发现 主单位设置不合理，又从头返工：更改基础档案、重新盘点等，导致客户怨言很大，配合出现问题，应该如何避免这种情况？保证期初数据、权限、参数的准确性把数据做好备份，使用已有的数据，小范围的进行测试，测试权限、流程的设置《项目总结报告》而不是验收，是系统切换阶段关键性交付成果！是确认项目交付的重要文档！项目总结要简要、清晰；着重于用户价值提炼与项目关键点控制总结时注意总结出业务流程的一些特殊应用、注意事项、遗留问题等。连锁零售项目、分销项目实施关键点湖南长沙市的沙族食品公司是湖南省第二大食品（饮用水、饼干、方便面、面包、槟榔等）批发公司，主要客户为沃尔玛、大润发等大型卖场和便利店等小超市，公司总部设有直销部并在株洲、衡阳、娄底、常德设有分公司及仓库、财务人员，负责当地客户的经营，共有200个销售人员。2013年购买T+11.5产品。产品模块包括财务、采购、销售、库存、分销管理、移动应用，多站点使用。你是该项目的项目经理，请为该项目编制实施计划，并对实施中的容易出问题关键环节做简要分析！连锁零售与分销项目涉及的机构（分公司、经销商、店面）较多，一起实施风险系数大同时，他们的管理流程几乎相同因此选择1-2个机构进行试点，打通与总部的管理流程，然后再复制到其他机构，以降低风险（十字实施）选好并培训好“代理人”：在试点过程中培养好这些人员，在复制到其他机构的过程中起到主要作用，降低实施成本实施诊断 2-3-4-1控制环节控制要点控制点关键内容回款2尾款收回：稳定运行回款阶段：合同、安装、培训、系统切