《管理学》第四版课件8－事务型－变革型.ppt

管理学（第四版） 教材目录 第1章 管理与管理工作 第3章 计划 第11章 理财工作管理过程 第4章 组织 第5章 领导 第6章 控制 第7章 管理思想的演变 第8章 事务型管理与变革型管理 第9章 人力资源管理过程 第10章 销售工作管理过程 第2章 管理决策 概述 职能 综合与 应用 《管理学》（第四版） 王凤彬 李东 编著 管理学(第四版) 第8章 事务型管理与变革型管理 第1节 管理者的作用 第2节 管理者的两类使命 第3节 学习型组织 《管理学》（第四版） 王凤彬 李东 编著 【本章要点】 管理万能论与管理象征论对管理作用的认识 管理者在组织内外部环境管理中的角色 事务型管理与变革型管理的区别及其管理过程特点对比 在学习型组织构建中各项管理职能开展的方式与特点 《管理学》（第四版） 王凤彬 李东 编著 引例：“蓝色巨人”的起死回生 讨论题： 组织的内部环境和外部环境，是管理者可加以管理的吗？ 环境管理者与环境适应者的角色有何不同？ 结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？ 《管理学》（第四版） 王凤彬 李东 编著 一、管理者是万能的还是无能的 1. 管理万能论 第1节 管理者的作用 现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此，管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领导组织绩效的恶化被人们罢免。因此，人们形成了“管理万能论”的主张。 观点1 《管理学》（第四版） 王凤彬 李东 编著 一、管理者是万能的还是无能的 1. 管理万能论 第1节 管理者的作用 持“管理万能论”观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。 这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。 本着这种假设，当企业的利润增加时，管理者就会获得荣誉、奖励，以及股票、期股等各种形式的报酬。而当企业的利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，认为只有新的最高管理班子才能带来企业绩效的改善。管理者是组织成败与兴衰的决定者。 观点2 《管理学》（第四版） 王凤彬 李东 编著 一、管理者是万能的还是无能的 1. 管理万能论 第1节 管理者的作用 管理万能论将高层管理者视为组织的中流砥柱。一个必然的结论就是：一个组织的最高管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。因此，组织需要花重金选聘到优秀的管理者。 对管理者特质的重视与寻觅，在相当程度上直接验证和支持了上述认为管理者对组织绩效具有至关重要的影响作用的“管理万能论”的主张。 观点3 《管理学》（第四版） 王凤彬 李东 编著 2. 管理象征论 第1节 管理者的作用 ... 与管理万能论的主张相反，一些观察家认为，管理者对组织业绩的影响十分有限，组织的成败在很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量。 “管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。 观点1 观点2 《管理学》（第四版） 王凤彬 李东 编著 2. 管理象征论 第1节 管理者的作用 管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的、或者说“橡皮图章”似的作用。 管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然成为这种替罪羊角色的承担者。 管理象征论强调，在组织的成功与失败中，管理者和管理当局所起的实际的作用是很微小的。 观点3 《管理学》（第四版） 王凤彬