第5单元：内部环境分析研讨(中文).ppt

* * 第五单元 内部条件分析资源、能力、核心竞争能力吴维库清华大学经济管理学院  公司可能做什么 外部环境分析 内部环境 资源，能力， 核心能力 持续的 竞争优势 公司可以做什么？ 内部自我分析的工具： 1：职能分析 2：价值链分析 价值系统分析：value system 波特价值链: porter 麦卡锡价值链: McKinsey 3：资源的管制分析：management /control 成本效率分析： cost efficient analysis 有效性分析：Effective analysis 4：优劣势分析 Swot： strength，weakness，opportunity，threat 优势，劣势，机会，威胁 5：核心能力分析 内部分析的工具：职能分析 魁奈的人体比喻 市场营销－五官 财务－血液 会计－免疫 生产－骨骼 研发－繁衍 管理－大脑中枢 管理 市场营销 财务 会计 生产作业 研究与开发 计算机信息系统 管理 计划 高层管理－2－5年计划 CEO，总裁，副总裁，总经理，分公司经理 中层管理－6个月－2年 分公司经理，产品系列主管，部门主管，工厂主管 低层管理－1周－6个月 职能主管，单位主管，基层主管，领班 组织 激励 沟通 管理 用人 招聘、面试、测试、选择、指导、培训、提高、关怀、评价、奖赏、惩戒、提升、调动、降级、解聘 控制 制定标准 效绩衡量 结果比较 措施纠正 市场营销 用户分析 原料采购 产品或服务销售 定价 分销 市场调查 机会分析 社会责任 4P，Product,price,place,promotion 4C,customer needs, cost, communication, convenient,) 4R ：Related，Response speed ,Relationship, Return stockholder 财务会计 财务会计功能 投资决策、融资决策、股息决策 五性指标： 生产性 成长性 收益性 安全性 流动性 RD 研发预算的四种方法 资助尽可能多的项目提案 销售额百分比 与竞争者持平 逆向决定 企业研发的两种模式 内部研发 外委研发 企业战略理论的基本构架 20世纪60、70年代是多元化战略， 80年代是波特的竞争优势与战略。 90年代是核心能力 核心竞争力的本质是一种能力、一种超越竞争对手的能力。 ? “核心竞争力”的概念，最早由美国密执安大学商学院的普拉哈拉（ Parahalad ）教授和伦敦商学院的哈姆尔（ Hamel ）教授于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出。 企业核心能力首创者的定义： 一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。 它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。 核心能力是企业获得竞争优势的前提和基础。 所谓核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技术的有机结合，是识别和提供竞争优势的一组资源，其特点是有价值、稀缺、难模仿和不可替代 独特的知识组合 发现核心能力 资源 有形 无形 竞争优势 通过核心竞争能力获得 核心能力 竞争优势之来源 战略竞争能力超过平均水平的业绩 能力 一组资源 发现核心竞争能力 持续成功的指标 价值链分析 有价值 稀缺 难模仿 不可替代 有形资源 财务: 企业的贷款能力，公司自己内部融资能力 物理资源 企业的工厂和设备的合理布局 靠近原材料 人力资源 培训、经验、判断、智力、洞察力、适应能力、责任感、经理及员工的忠诚度 组织资源 公司的正式报告及其计划、控制 无形资源 技术资源 专利、商标、版权、交易秘诀 ，著作权、技术秘密、以及成功运用这些资源的知识 革新资源 技术员工 研究设施 声誉 对顾客的声誉 品牌名称 对产品质量、耐用性、可靠性的感觉 对供应商的声誉 有效性、高效率、支持性和互惠性的相互作用及关系 其它 网络、组织文化、与人交往的方式、特许经营权、土地使用权 McKinseyCo. 建议，在制定战略中要识别出3－5个核心能力. 核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。 最终产品