房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法_精品.pdfVIP

某地产公司项目制运行制度及项目经理管理制度 一 基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为 前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任 部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与 过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大 问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能 达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如 果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差， 可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问 题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的 部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是 营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 1 2 项目制开发模式的优势 项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、 进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成 的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1） 全过程集成管理 2） 项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3） 有利于对各责任人进行综合考核 4） 有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品 5） 项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1） 包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。 2） 公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的 职责和相互工作关系。 3） 建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理 聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度， 如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4） 项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成 等。 5） 项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整 个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理 2 平衡，建立项目组织机制和激励机制。 6） 项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状， 从而来约束项目经理的行为和规范项目的运作。 7） 项目目标体系设立。项目在实施过程中必须实现的一系列目标及 其相互关系，从而使公司总部的理念和方针体现在项目的要求上。项目的 目标包括项目建设期目标、销售期目标、投资回收期目标，规划设计质量 目标、施工质量目标，分阶段的投资（成本）控制目标，安全健康目标等 等。 8） 项目目标控制。对目标的实现与否的考核和奖惩，从而使所制定 的目标能够落实。 9） 项目考核评价指标及评价，如对项目设立总体考核目标（可以在 责任合同中明确）：还需设立年度考核目标、管理措施和手段，如签订项 目责任合同，从而达到对项目运行的动态和全程控制。 10） 重大问题的决策机制和程序（例外管理决策程序）等。 4 项目制开发模式的成功因素 一个成功的项目运作，应该达到出效益、出精品、出人才、出成果这样几 个目的，为此，项目制开发模式的成功因素至少包括以下内容： 1） 一个好的项目班子及项目经理； 2） 科学的项目运作机制制度； 3） 明确合理的合同责任体系（企业内部承包合同，明确项目部和公 司在项目运作过程中的责权利）； 3 4） 项目目标体系的合理确定及有效的考核和评价； 5） 总公司对项目的支撑与控制