海尔集团调研报告上海英赛企业管理咨询有限公司_精品.ppt

海尔集团调研报告 上海英赛企业管理咨询有限公司 海尔集团报告模块 本报告将从以下七个模块对海尔集团管理进行阐述…… 海尔集团战略管理 本报告将从如下三个角度对海尔的战略管理进行阐述…… 海尔集团组织管理 本报告将从如下四个角度对海尔的组织管理进行阐述…… 海尔集团跨国管理 本报告将从如下四个角度对海尔的跨国管理进行阐述…… 企业文化管理 本报告从以下四个方面对海尔企业文化管理进行阐述…… 经营理念 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力—企业创新，不断向上发展；还需要有止动力—企业基础管理，防止小球下滑。 “对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否则就是有了好的机制，有了先进的设备同样滑下来”（张瑞敏） 基础管理的基本方法——OEC管理法 OEC管理法的基本框架 OEC管理法的基本原则 闭环原则：任何一项工作都必须遵循PDCA循环，而且要螺旋式上升。 市场链原则： 自我负债经营 80/20原则 管理人员与员工责任分配的80/20原则。关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？ 最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控 由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的管理职位相对缺乏吸引力，海尔内部争权夺利的现象也相对减少 海尔企业精神 海尔文化创建模式 勿庸置疑，海尔的企业文化是海尔成功的一个重要原因。知其然更需知其所以然，海尔是如何形成他目前的文化模式的…… 海尔企业文化评析 企业文化评价的一般指标体系： 根据Insight—VBSAM模型，我们采用如下指标体系对企业文化进行评析，好的企业文化保持高的强度，低的刚度和良好的适应性…… 市场营销管理 本报告将从如下七个角度对海尔的市场营销管理进行阐述…… 营销管理组织体系的变革 变革前的组织体系…… 组织变革后，对整个集团的营销组织网络体系进行了整合，由集团出面对各个事业部的产品销售工作进行统一管理。当计算机、手机由于其销售渠道的相对独立性，目前尚未整合进来，而且各个产品事业部仍然保留各自对其超市渠道的控制权 海尔整合销售渠道的目的是期望发挥集团优势，统一对外口径，享有范围经济效应、规模经济效应，以及实现销售组织的扁平化和加强集团队整个销售的控制权 海尔在全国范围内建立了42家作为独立法人的工贸公司，负责对本地区的营销、售后服务等业务进行统一管理。工贸公司须同时服从集团商流推进本部及各个产品本部的领导。其业绩考核也由这两者共同完成 工贸公司所辖各区域经理及品牌经理。区域经理由商流推进本部派出及管理，主要负责本地区内销售网络的建设、维护及所有产品的销售工作。品牌经理主要负责本事业部门产品的培训工作、销售现场的监督、管理工作等辅助工作 全程监控的营销网络 店中店 96年开始设立，由部分大量经营海尔各种电器的商店、商场主动提议设立…… 店中店审批标准 顾客服务管理 本报告将从以下七个方面对海尔的顾客服务进行阐述…… 海尔服务发展思路 ——把服务当成产品来做…… 海尔品牌管理 本报告将从以下几个方面对海尔品牌管理进行阐述…… 海尔品牌管理 目标 具体做法 成绩 原因 城市：全国各省市均设有销售网点，其中店中店（95年开始建设至98年基本完成）超过200多家。 市郊、农村：98年年初发开始发展专卖店，至去年底已开设了近1000家，推定年增长速度达500家/年。 策略分析： 出于宣传目的，为以后的活动造势。 形成规模，获取规模效益。 2抢占未被对手占领的市场空白。 能高速拓展的可能原因： 多种拓展方式并用； 利用二、三级城市零售商（商场）自己的分支机构向城效拓展。 对原有的专卖店特放经营者给予奖励，鼓励他们介绍其他人成为新的特许经营者。 凭借自身雄厚的人力资源，通过专门人员进行拓展。 专卖店建设的绝大部分费用由店主负责，海尔的耗费极低。 得益于严格的“日清”管理制度，工作效率高，cycle-time较短。 销售网络管理策略 海尔的网络管理以下几个与众不同的地方…… 日清日高制度 在各大商场派驻直销员 严格考评，定额淘汰 各地区人员每天编写的日清报告，定期送交当地营销中心或通过E-mail、传真传给主管部门。 海尔对所有零售网点实行考评制度，并按考评结果分为三级： A级――经营良好 B级――经营一般 C级――经营差 连续三次被评为C级的网点，海尔将取消其特许经营资格。 2??????? 实行巡检制度，由地区营