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HR突破性成长三曲 （第） 智联招聘 培训咨询部2009年3月 1-学习能力（利用公共网络或公司知识） 顾问核心技能2-善用有效的分析工具 2.1 人力资源战略时期分析 2.2 人力资源日常战术分析 2.3 7S 分析 2.4 人力资源战略性博奕 2.5 人力资源价值传递系统分析 2.6 人力资源关键指标分析 案例说明 解决问题的核心步骤 4.1 阐述问题 4.2 分解问题 4.3 淘汰非关键的问题 4.4 制定详细的工作计划 4.5 进行关键分析 4.6 综合分析调查结果，并进行讨论 4.7 说故事(陈述来龙去脉)  顾问核心技能1-学习能力（ 利用公共网络或公司知识） 利用公共网络知识：如今是知识和信息瞬间传播的年代，让你方便去了解。（举例：外资豪华汽车2008年在华销售情况） 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。 顾问核心技能2-善用有效的分析工具 人力资源战略时期分析 用于判断：历史上曾发生过什么？ 举例：招聘策略不同阶段分析: 项目 阶段1 阶段2 阶段3 名称 “起步” “成长” “巩固” 时期 2000以前 2000－2005 2005- 人力资源外部环境分析 行业竞争 人才竞争 态势 行业竞争 人才竞争 态势 行业竞争 人才竞争 态势 人力资源战略分析 人员扩张 人员调整 人员细耕 人 力 资 源 日 常 操 作 分 析 渠道 费用 工具 人力资源日常战术分析 历史上曾发生过什么？ 举例：培训发展状态分析 培训需求调研 培训需求分析 建立培训课程框架 培训实施监控 培训效果追踪 培训需求 调研 培训需求 分析 建立课 程框架 培训实施 监控 培训效果 追踪  7S 分析 举例：作为一个优秀的HR要具备全局观，把握公司及老板的思路 战略性博奕 小贴士：什么是博弈？ “囚徒困境”讲的是两个同案犯罪嫌疑犯（囚徒）被警方拘捕后，为防其相互间串供，而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。 摆在两疑犯面前的选择无非两种：坦白或不坦白。按照我们通常的政策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别判刑8年；若两人中有一人坦白而另一人拒不坦白，则坦白者可免于处罚，而拒不坦白者，将从重处罚被判10年；当然，若两人拒不交代，而警方手中又无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能被按妨碍公务被判1年。由于两个囚徒没有条件串供，因此，对两个囚徒总体来说，最佳结果不会是同时坦白，各判8年或都不坦白，各判1年。两囚徒决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益甚至较大利益。2. 怎样竞争应包括： 人才的价值观、由竞争对手长期占据市场而带来的人才壁垒、不同工具的策略组合 3. 什么时候竞争典型地包括： 什么时候采用不同的策略和工具的组合，什么时候进行在某种程度上可改变人才行业竞争基础的革新或是否投资于以持续增长为基础的革新（每一次这种革新仅能带来暂时的优势） 举例：招聘策略战略性博弈分析（以IT或医药为例）: 相同博弈 新的博弈 怎样招聘  人力资源价值传递系统分析 举例：人力资源管理流程增值点分析: 人力资源关键指标分析 举例：人力资源可衡量性和参考性关键指标举例  解决问题的七个核心步骤 案例：A制药公司2009年招聘策略 2008年：A制药公司2008年销售额是5个亿，公司人数是500人，其中销售人数300人，销售分区域管理，华东、华南、华中、华北、东北山东、华西，组织结构见附页；每个大区经理下属3个地区经理，每个地区经理下属2个主管，平均每个主管带8-9个人。 2009年公司销售额预计增长25%，相应人员预计增长20%，同时2008年销售人员离职率为30%，因此2009年预估需招150人。 问题：结合上述情况，应该何如与客户沟通需求并制订招聘方案及报价。 A制药公司组织结构图（2008年） 分析：从以上情况您可以看出公司对人力资源部有什么期待？  解决问题的七个步骤 第一步-阐述问题 清晰阐述问题的特点 一个主导问题或可靠性很高的假设 具体，不笼统 有内容的（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点 1.决策者 4.成功努力的标准 2.影响决策者的主要因素 5.主要衡量标准 3.解决问题的时间安排 6