融创的项目计划和成本管理制度建设.docVIP

中国房地产经理人联盟项目计划体系及成本管理制度建设一、环环相扣的项目计划融创的项目计划制定，聚焦项目目标，以销售为核心，以设计为源头，过程中进行合理穿插，整个项目计划执行非常流畅。项目计划形成如下图： 其中尤为重视销售开盘的关键节点： 融创的项目成本构成如下： 而环环相扣的成本管理则主要体现在如下10点：第一，项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。第二，由运营部门来统筹目标成本控制，及实际发生成本的有效监督。一方面，所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。另一方面，项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。第三，对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。第四，成本动态控制上，项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于设计方案优化、业务分包（招投标）、材料设备采购比价和限价、合同签订、设计变更及现场签证、合同付款等。项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。第五，项目成本一旦超支，则相应进行以下处理及调整：不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，报集团主管副总裁、集团总裁审批。第六，项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断；直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断；实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。第七，经营情况分析的主要内容：融创项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超原因。第八，项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。不可预见的事项范围：发生工程事故或其他经营活动中的事故；发生法律诉讼；因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；出现了未计划的对外捐赠；目标成本预测时不准确；发生重大设计变更；其他经营过程出现的意外情况。此外还有管理不善的情况，如作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；计算不精发生多余采购物资；为无效劳动支付了劳动报酬；工作质量低劣引起的返工开支；使用过程中的浪费；非必需的计划外开支；未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；工期拖延造成的费用增加；其他管理不严的情况。第九，规定了目标成本调整的范围。因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如：由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减；调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减；贷款额度调整导致财务费用增减；发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。第十，目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：一是不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。二是使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批；三是不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。二、渐进明细的设计阶