医院全面绩效管理.ppt

全面绩效管理系统(TPMS) 内容简介 人力资源哲学 发展的障碍 全面绩效管理系统的原则和目标 全面绩效管理系统 关键因素 执行和结果 显著的成果 继续努力……… 人力资源哲学 协调的人力资源操作 清晰和一致的人力资源政策 更好地进行集团管理 更容易吸引人才 更容易进行人力资源管理 弹性工资结构 迅速适应经济的变化 提倡一种侧重绩效的文化 发展的障碍 不同机构的不同操作 不同的分级 不同的标杆 不同的奖励 旧系统的差距 只注重结果 绩效因素并不与集团远景和策略相一致 原则和目标 原则和目标 原则和目标 原则和目标 原则和目标 TPM 系统 TPM 框架 TPM 方程式 关键因素 能力模式 提供远景 : 领航者 带领他人 : 领袖，领导 专业贡献: 技术专家、专业贡献 独立贡献 : 专家、执行者 协助作用 : 学习者、跟随者 NHG集团范围能力要求 流程评估 评估结果的应用 奖励 集团提倡与绩效挂钩的报酬系统 依照员工对集团和机构目标的表现与贡献支付薪酬 整个系统公共模式 奖金体系 3级办法 集团花红（集团） 依照集团的表现 机构花红（每个机构不同） 依照机构的表现 绩效花红（个人） 源自全面绩效管理系统 潜力评估 培训 执行和结果 体会 评级术语 临床医师角度 目标绩效的分布 医师/护士/行政人员 低阶工作/高阶工作 执行和结果 体会 沟通 不同群体 充分的和适当的培训 上司和员工 组织成熟后需要不断调节 调节绩效分布目标 显著的成果 病人满意度调查 在03年10月到04年1月期间展开 对到政府重组医院、国立专科中心和综合诊疗所就诊的病人展开满意度调查 分成两个集团进行比较，新加坡保健服务集团和国立健保集团 显著的成果 病人满意度调查（续） 7个关键服务领域 设施 治疗的协调性 医生的知识和技术水平 护士的知识和技术水平 医生所表现的照料和关怀 护士所表现的照料和关怀 员工对于程序的解释 在7项评比中，NHG（国立健保集团）有6项超过SHS（新加坡保健服务集团） 显著成果 继续努力…… 人才和领导力发展 高级医师领袖课程 工作轮转/承担行政职务 集团项目 职业规划和促进 对于高潜质人员的促进计划（护理人才发展计划） 人才替代规划 选才/留才 以能力为基础的测试方法 提供一致的和公平的方法来衡量员工的绩效 系统地协调跨机构人员的操作 侧重全面绩效管理 形成以绩效为基础的报酬系统基本框架 员工需要知道 对他们的期望是什么 需要达到的目标是什么 他们目前的表现如何 怎么能够进一步提高 根据表现会得到相应奖励 TPM 流程会与以下项目的运作密切结合 员工奖励系统 年度加薪 花红 员工发展和培训 培训需要评估 员工培训计划 事业规划和人才替代规划 晋升 特殊任命 为了更有效的管理绩效，我们需要： 区分员工绩效 依据绩效进行奖励 奖励要确实能够激发更佳的表现 1 2 3 4 5 超出工作要求。表现杰出值得特殊嘉奖 完全达到工作要求，做出重大贡献 完全达到工作要求，表现良好 在关键领域达到工作要求，但在某些方面需要提高 不能达到工作要求，如果在目前的职位继续留任，需要显著的提高 钟形曲线分布 绩效-关注 绩效计划 – “什么” 的问题 绩效评估 – “怎样” 的问题 绩效培训 – “成长与发展” 的问题 能力-基础 核心能力 领导能力 专业能力 2. 绩效计划 我应该做什么？ 5. 绩效奖励 给我什么奖？ 3. 绩效培训 我怎样成长？ 远景、策略、价值观 成长 奖励 1. 关注绩效 成绩 4. 绩效评估 我现在做得如何？ 侧重完成了什么 成绩 侧重怎样完成 努力 + 全面绩效 = 侧重为目前和将来的责任发展新的能力 成长 + 评估绩效成绩和能力 正式评估每项责任范围的表现 绩效评估 员工正式计划和评估事业发展目标-自主性 与职业发展相结合 综合的模型： 核心能力 领导能力 专业能力 用能力的描述法来区分不同的期望 能力模型 联合目标形式 绩效计划 用以下因素评价所有的员工 成绩（什么） 过程 （怎样） 关注绩效 目标----用一套期望的行为模式评价系统内员工 以员工在机构内的贡献来决定能力分类 基本角色 基于以下6个原则 行为核心 可见的 不连续的 全面的 相关的 有想象力的 能力描述是用来反 映 “精通” 水平 定义为 一种渐进性方式 意思是说，在某个级别的员工必须展示他的级别和在他级别以下的所有能力 机构目标 科室目标 个人目标 核心能力 领导能力 机构-特定的目标 NHG 远景、价值观、策略 将不同的目标联系起来 1. “什么” - 关键成就/绩效目标 全面绩效管理 系统 2. “怎样” - 能力模型 + 专业能力 + 3. 全面考核 4. 事业发展规划 财务 顾客/病