兴澄特钢战略-标杆管理（中期报告）.ppt

标杆管理 一、标杆管理的基本涵义和作用 二、新日铁集团案例研究 三、新OVAKO集团公司案例研究 四、案例小结及标杆学习的基本步骤 一、标杆管理的基本涵义和作用 1.1标杆管理的基本含义 1.2实施标杆管理的作用 1.3标杆管理实施流程 1.4标杆管理的关键成功要素 1.5标杆管理的应用及成效 1.1标杆管理的基本含义 标杆——指的是用于度量某一职能部门、经营活动或业务单位相对于其他公司的业绩状况的一些指标。业绩可以通过各种各样的财务和非财务指标来衡量。 标杆管理——不断寻求最佳做法，并经过改造后在自身组织内实施，以获得优异绩效的过程。实质上是“一种为促进组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。” 最佳做法标杆管理包括但并不局限于标杆统计数据，它能够而且应该应用于组织的不同层次和不同环境，在一些行业和经营领域中，标杆管理的好处已经得到了广泛认同，例如：在诸如分销和物流、帐单处理、培训等关键技术职能领域，已经出现了很多标杆管理项目。同时，标杆管理作为一个先进的商业概念，还可以用于更高层次的管理职能领域，如：战略规划、重组、财务管理、领导继任计划、供应商管理、合资企业管理等。 1.2实施标杆管理的作用 提升组织质量 降低成本 创造对变革的认同 让人们接触新思想 拓宽组织的经营思路 营造一种开放接纳新思想的公司文化 促进学习 通过参与、授权与主人翁意识，提高一线员工的满意度 检验内部运营目标的严密性 克服一线员工对自身能力的怀疑 建立一种向外看的商业视角 提高组织的潜在最大业绩水平 1.3设计标杆管理流程 五步标杆管理流程 七步标杆管理流程 五步标杆管理流程 七步标杆管理流程 1.4标杆管理的关键成功要素 设计良好的度量标准和标杆系统 高层管理者的支持 对项目团队的标杆管理培训 有效的信息技术系统 鼓励学习的公司文化 资源，尤其是时间、资金和有用的设备 1.5标杆管理的应用及成效 标杆管理是一种功能极其多样化的经营工具，应用频率比较高的领域包括： 制定并完善战略——举例：巴思造船厂 重组流程和业务体系——举例：美国通用电话电气公司 工作流程和业务体系的持续改进——举例：毕马威会计师事务所 战略规划和目标设定 解决问题——举例：施乐公司 教育并丰富思想 市场业绩比较和评估 变革的驱动力 选择标杆的依据 我们研究国内外特钢企业的过程中发现，综合考虑国外生产规模150万吨/年以上的企业都是采取公司制的形式，国内只有东北特刚是采取集团的形式，但其组织集团的时间较短，尚在整合过程中。因此，我们选择钢铁行业的典型企业—新日铁作为集团组织架构和运营学习的标杆；选择新OVAKO作为公司兼并和整合的标杆。 二、新日铁集团组织结构与发展战略的匹配及改革历程 2.1新日铁集团的基本介绍 2.2日本钢铁业的不景气与新日铁公司的合理化改革对策 2.3新日铁公司早期的多元化经营实践 2.4新日铁公司的组织结构的基本形态与特征 2.5案例小结 2.1新日铁集团的基本介绍 2.1.1新日铁集团历史沿革 2.1.2新日铁集团理念 2.1.3新日铁集团最新组织结构 2.1.4新日铁集团高层人员 2.1.1新日铁集团历史沿革 新日铁公司是在1970年4月1日由八幡制铁和富士制铁正式合并而成的，经过迅速的发展，20年内规模扩大到10个制铁所，并拥有220个子公司，177个关联公司，成为日本最大的独立系企业集团，也是世界上规模最大的钢铁生产企业 。 2.1.2新日铁集团理念 基本理念——新日铁集团，以钢铁事业为核心，通过创造和提供有价值、有吸引力的思想和产品，致力于促进产业发展和人民生活水平的提高。 经营理念： 长期致力于成为值得信赖的、有责任心的社会成员； 不断挑战自我，发展和提高世界先进技术 ； 不断自我改变，以适应未来，参与未来发展； 培育员工，授权给员工，创造充满活力的企业集团。 2.2日本钢铁业的不景气与新日铁公司的合理化改革对策 鉴于日本国内和国际市场钢铁需求持续疲软，新日铁从1987年连续推行了1987－1990，1990－1993和1994－1996财务年度的三次“中期经营调整”，着力推经多元化经营，并对钢铁生产设备结构作进一步的调整，陆续关闭了室兰、釜石、广田火、土界制铁所的4座高炉。与此同时，采取了更大幅度减员的措施，由于措施得当，新日铁在钢铁规模顺应市场需求变化而合理压缩的情况下，使全员劳动生产率保持了持续和稳定的提高。 2.3新日铁公司早期的多元化经营实践 2.3.1 20世纪70年代起步中的多元化经营：功能子公司的设立 在早期推进多元化经营的过程中，新日铁集团企业的设立主要停留在使钢铁业务主体