集团管控子体系及管控机制设计集团管控子体系及管控机制设计.pdf

集团管控子体系及管控机制设计 白万纲 博士 华彩咨询 1 白万纲 博士 华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团管控专家,工商管理博士 国务院国资委,多个省市国资委管控顾问 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 多个学院客座教授。 华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管 控、集团公司战略等管理咨询服务 / 2 一,关于集团战略 二,关于集团管控 三,管控的各个条线(分系统) 四,管控的运作机制 / 3 一,科学设计集团战略 • 1, 单体公司战略考虑一个公司就够了,集团战略要考虑母公 司,子公司等等多个公司. • 2,单体公司战略往往是基于很实在的产品或服务,而集团的 战略虚实结合(资本运作和实体运作),轻重结合(有些是核心 企业,有些是做协同的),长短结合(有些是实业,有些是投机) • 3,单体公司的战略往往是基于分析和商机发现的,怎么扬长 避短.趋利避害.而集团战略往往是怎么去符合集团发展的共 性规律 • 4,单体公司适合用西方的专业化方法去思考,集团公司适合 用东方特有的算大帐的方法去思考 / 4 二,发展内在规律的探索 多元化,跨地域,跨模式,高速度 • 1，先形成一定规模—形成影响力 • 2, 再发展范围经济－影响力换综合实力 • 3，再进行规模经济－综合实力换发展 • 4，再回头发展范围经济－影响力换扩张 / 5 一,关于集团战略 二,关于集团管控 关于集团管控 三,管控的各个条线(分系统) 四,管控的运作机制 / 6 一,关于集团型公司 企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等 资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，通过投资及产业组合寻求复制－－组合及均衡 管控必须发挥这些作用 集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂 管控必须克服这些劣势 / 7 二,集团管控的核心解决方案 •剩余索取权 •剩余控制权 治理 •宏观调控 管理 控制 •理念控制 •价值创造 •事前控制 •制度整合与输出 •事中控制 •事后控制•