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企业战略管理 STRATEGY MANAGMENT 第七章 职能战略 导 言 好战略+弱支撑=0 支持公司和经营单位战略，是每一个职能部门所采用的方法和手段。 比公司战略专业化和具体化，可以指导行动 职能战略需要较多的基层人员参与 第一节 市场营销战略 案例：凌志挑战奔驰 第一节 市场营销战略 长虹价格策略 第二节 财务战略  太子奶和其掌门人李途纯再次成为关注焦点，“李途纯被批捕，非法吸收公众存款1.3亿余元”、 “被花旗逼宫进入破产清算程序”的消息甚嚣尘上。然而，走到今天这一步，其失败原因是否真如外界所言，被原材料涨价所害、债权人大量抽走资金导致资金链断裂？ 1997年，创业之初的李途纯就曾做出惊人之举：在央视黄金广告时段投下8888万元广告，夺得日用消费品标王。而此时太子奶的资产总额远低于竞标价格，甚至有半年多没有发过工资，就连李途纯去央视竞标的20万元的入场券也是借钱买的。这一次背水一战，李途纯奇迹般地拿到了“8亿元”的订单。此时，李途纯放言：“5年内总资产将达到20亿元，总销售额达到100亿元。10年之后，1000亿元的年销售额是太子奶集团一定要实现的目标。” 2002年~2006年，李途纯投入数十亿元在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都同时启动5大乳酸菌生产研发基地，并选择了日后成为亏损黑洞的“多元化”发展途径。 众所周知，乳品行业是一个高营销费用、低利润的行业，成本控制最佳的企业利润能达到5%就不错了。据媒体报道，在对外宣称“赢得了8亿元订单”的1998年(当年成为央视“标王”)，其实际销售额约为3000余万元，最高峰的2007年不超过17.6亿元。 扩张中的资本更多来自于负债，据了解，太子奶要求原料供应商先期供货以及经销商预先打款，奉行“贸易式营销”。甚至当年的标王广告费中的相当部分也来自于经销商垫资。根据有关公告信息显示，太子奶集团2005年底的总资产仅13亿元左右，净资产近1.7亿元，负债高达11.6亿元，远远超出了国内金融机构融资所要求的负债安全线。 2006年11月，太子奶以30%股权为代价，获得摩根、英联、高盛等三大投行7300万美元的股权投资以及花旗银团3年5亿元无担保无抵押低息贷款，渡过了燃眉之急。李途纯与投资方还签下对赌协议：如果太子奶前三年的业绩增长超过50%，就可以调整对方股权；如果完不成30%的增长，就会失去控股权。 2008年上半年，金融危机导致国际银团不得不抽走5亿元贷款。“三聚氰胺”事件重创乳品行业，太子奶也难免受损。2008年，太子奶的全年销售计划是36亿元，截至7月底，只完成了26.7%。在资金链趋于断裂、销售业绩急剧下降的双重压力下，李途纯签订的那份“对赌协议”被迫提前履行。 股权融资诚然是帮助企业渡过难关、加快发展的大好途径。企业在自身资源有限的情况下，希望以小博大高速发展的战略本身并没有错，而决定成败的关键在于：企业是否拥有合乎资源能力的战略目标，是否拥有正确驾驭资源的战略体系和能力。如果从根本上不能正确估量和调整自身的能力，反而会加速企业的覆亡。 GE的人才战略 ?????? ＧＥ最擅长做的事情，就是培养企业领导人---企业界通常称美国通用电气公司为企业界的哈佛。因为据统计，在世界５００强企业里，有１７３位ＣＥＯ都是从该公司走出来的。究竟ＧＥ在人才培养方面有些什么独到之处呢？ ????????ＧＥ一贯致力于培养领导人，注重为员工提供良好的成长环境，其主要做法有：首先是招募杰出人才；其次是建立有强有力的业绩文化；再就是给人才提供富有挑战性的工作岗位；第四是确立责任制；第五是建立完善的考评体系，有序地进行业绩评估和升迁前景评估。 ?????? ＧＥ不仅致力于培养领导人，还致力于一般员工的培训与发展。位于纽约州哈得逊河谷、占地５０英亩克劳顿村是ＧＥ高级管理人员培训中心，有人把它称为ＧＥ高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为美国企业界的哈佛。它创立于１９５６年，是世界上第一个大公司的管理学院。ＧＥ每年投入培训的费用高达１０亿美元 ＧＥ的克劳顿管理学院有着明确的使命，就是为ＧＥ员工的成长与发展提供培训，传播公司的文化与价值观。每一年，在克劳顿村接受培训的ＧＥ高级经理人员都达５０００－６０００人，他们分别来自ＧＥ在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，５０％来自ＧＥ高层经管人员，其中包括ＧＥ前董事长兼ＣＥＯ韦尔奇以及现任董事长兼ＣＥＯ杰夫·伊梅尔特。 ?????? ＧＥ的另一个可贵之处是真诚回报员工。真诚回报员工是ＧＥ拥有精良团队的又一个关键因素。韦尔奇和伊梅尔特都把工作的大部分时间花在人才的培养和选拔上，他们认为作为企业领导就要对员工的一切负责，要让