职能衡量-主管评核的认识与认知.pptVIP

职能衡量 ─主管评核之执行方式与技巧 联强国际集团 总裁室人资组 黄惠娟 Y80505 Agenda 一、职能衡量在人资管理的角色定位 二、职能衡量评分与校准技巧 三、从分数的「合理分布」，检视评核的准度 四、如何运用职能分数，做好人资管理 一、职能衡量 在人资管理的角色定位 人资管理的宏观调控 职能衡量在人资管理的角色定位 人力资源管理的目的，在于让公司在现在及未来，拥有健康的人才配置结构。要先精准衡量现有人员的能力及分布概况，才能研拟正确的对策与方法加以提升，最终达到改善部门绩效的目标 「职能衡量制度」，是公司用来辨识（identify）人才「能力」的主要工具。主管要能精准运用，衡量结果才能确实反映部门「实力」；反之，若评核失准，制度的执行不仅没有效果，甚至还会误导人资管理的判断。 因此，要先提升评核的准度，使分数本身成为有效数据；之后，才能透过分数的解读，制定有效的部门人资管理策略，以及针对个人进行有效辅导。所以，深度的了解职能衡量制度，是身为主管非常重要的课题。 自我评核、主管评核与人资管理的关系 员工自我评核：目的是建立个人对自我的精准认知，藉由主管的辅导，找到自我能力提升的方向，此为一重要运作机制 主管评核：目的是透过职能衡量这个工具，使主管精准认知部属的能力现况；再从部属能力分布状况，制定人资管理的方向，以及做好员工辅导，此为另一个重要运作机制 分别完成评核之后，数据会汇总到人资管理系统，使主管进行下列人资工作： 一、了解部门分布，做好人资管理：虽然评核的工作主要在「职能衡量系统」执行，但分数会汇整至人资管理系统；方便主管在人资管理系统上比对其它相关数据，而能做好部门人资管理的工作 二、比对认知差距，进行面谈辅导：比对主管评核与自我评核的差距，了解部属对自我了解是否存在盲点，以及彼此间的认知差距。据此进行面谈辅导，才能得到好的辅导效果 二、职能衡量 评分要领与校准技巧 四大职能的特质与评核的基本逻辑 打绝对分数而非相对分数 职能衡量各项目的能力层级，其意涵描述，涵盖了一生修练的不同层次。若以最高层级所描述的境界来看，到达此一境界者，应是在其职涯长达二、三十年的过程中，累积相当丰富的专业知识、经验与能力，所以在实务上，其应为一位有能力处理相当大规模与高难度事物的佼佼者 职能衡量制度，将职场能力由低至高，都具体描绘的目的，即在于让同仁感知到，能力的修练是一生永无止境的追求。因此，若将「卓越」视为登上顶峰的话，我们要评核的分数（绝对分数），就是指现在的能力是位于山脚还是山腰，所以足堪担任基层或中阶主管的职务 若未认知到「绝对分数」的意涵，就容易落入「相对分数」的误区。因为，「相对分数」是指：以「现有的职务范畴可以做到极佳或卓越」的角度来评核，因为评核的范畴是局限的，相对于未来二十、三十年的职涯范畴是小的，所以分数打起来就会偏高 以「相对分数」在评核，还容易落入另一个盲点，就是升学考试时期「六十分才及格」的习惯。大家必须认知到，这些衡量项目都是「终其一生的修练目标」，而非对某一科有否完全了解。如此一来，才能跳脱一旦分数打低会不自觉想回头调高的迷思 所以，对于年龄、经验、专业知识尚在起步阶段的同仁，或是每个个人都可能有个别项目分数落入较低层级，这些都是非常正常的现象；这也才能自我提醒，部分能力尚有很大提升空间。若非如此，不仅衡量不出真正的火候等级，也无法产生持续成长的动力 分数如何打准？─先拉近认知差距 一、细读文字意涵，打绝对分数 每个人用的这把尺，尺度尽量调到一致；所以，应细读文字、深究意涵， 并比对实际观察到的行为。 二、以频度最高的等级为主 对应到对象的行为，势必有「每一等级描述之行为，或多或少都出现过」 的疑惑；须以「频度最高」的等级为主，再细调小数点，即能趋准。 三、比对分数对应灯号之意涵 可比对灯号所对应之意涵，判断给分与你对人才的观察，是否有矛盾。 主管如何评打分数─尺度校正准则 由于职能的分数为比对行为与文字的「绝对分数」，难免因认知差距，而有标准 不一的情况（分数便千差百远）；打完分数后，可以下列调校因子，作为调校的 因素，分数即应会趋准。 一、比对学经历背景 在专业背景下，此一得分是否合理。 二、比对部门其它同仁 比对其它同仁的学经历背景后，此一得分是否合理。 （此举并非指要评其「相 对分数） 三、观察部门分数之分布，比对「分数代表之意涵」是否有矛盾之处 以得分对应灯号后，比例是否失当。比方说，分数落在「极佳」的同仁，代表 「应在近期内安排升等」；若并非此一意涵，代表「尺度过宽」；反之，若太多 人落在「不佳」，代表其应被「积极汰换」，若并无此一打算，则代表「尺度过 严」 加大难度与规模的调整 在职能的火候层级描述中