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房地产企业核心组织能力建设 一、新形势下中国房地产企业竞争环境 1、中国房地产中长期还是看好的。高铁等便利交通对中国经济，特别是房地产是个重大利好。 2、当下对房地产市场的调控，主要原因： （1）民生问题； （2）经济转型问题；房地产行业不再是支柱产业。 面对复杂多变的市场，房地产企业必须 “居安思危”。 房地产企业未来的竞争态势将发生很大的变化。 1、资源型：大型国企，拥有强大的资本实力和资源背景，更多依靠资源的竞争和规模获取竞争优势。 2、能力型：依靠强大的专业能力，尤其是在产品的打造能力方面，通过高的产品溢价来获得竞争优势。 3、综合型：依靠综合能力和规模效应竞争，往往具有某一方面独特的商业模式或者具有较大的规模效应。 未来的竞争已经从单一的资源竞争转向资源、客户与营运能力的综合竞争。 企业规模扩大后，可能会面对以下问题： 产品与管理的复制能力挑战（如实现产品线开发战略） 运营效率的挑战（快速周转，降低风险） 2、房地产企业核心能力思考 成功=战略*组织能力 战略是一种选择，资源禀赋与外部机会决定你的竞争领域，专业能力与竞争优势决定你的长期发展。 公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争”这三个问题。 商业模式是竞争领域与核心能力之间的有机组合，它是通过选择某个合适的竞争领域并在这个领域中形成独特的竞争力与盈利方式，其核心在于如何获取资源和如何竞争。 案例：某一房地产开发企业，2009年的销售收入共40亿元，但这个销售量是在全国69个项目销售的总和，还不如当年一个星河湾的销售量。主要原因是其战略选择错误。这一房地产企业选择的都是二三线城市为主要市场，能够承受的价格低，销售有限。 战略清晰时，如何用匹配的组织能力？ 如做高档产品，必须舍得，不能够把成本控制得太死； 做低档产品，必须做好成本控制； 做中档产品，必须把性价比提高。 关于市场细分，只有在大城市、大市场才能做。一般小县城的产品多数没有什么特色，因为城市规模小，利润空间小，做细分市场，市场容量变得更小。 再如做商业地产（农业地产、公园地产等）不能够快速回笼资金的，必须注意前期融资问题，保证前期现金流；二是以后价值兑现的问题。 关于战略与能力的逻辑关系 净资产收益率=净利润率*总资产周转率*权益乘数 增加销售收入 控制成本 提高存活周转率 扩充资产 龙湖与碧桂园的差异 龙湖 聚焦高端客户 极强的客户体验把控能力 产品打造能力 商业增值能力 高端客户才有可能实现高溢价 高端产品能带来商业价值 高端客户需要最佳体验 竞争力体系在产品的溢价上 龙湖的优势在于产品能力而不是资本或者资源，所以，它必须聚焦在可以通过产品带来高溢价的再改和豪宅市场； 碧桂园的优势不在于产品，所以它必须快速周转。 万科的组织能力集中在对客户的理解和服务、高度规范的管理体系和对人的尊重。 思考：我们基于战略规划的核心能力是什么？ 我们的产品研发战略？走精品路线还是规模化路线？多业态还是专业于某类产品的标准化？ 我们的产品研发能力如何？ 我们的成本战略？靠规模化战略采购降低成本还是靠产品溢价降低相对成本？靠严格的招投标程序还是依靠强大的设计优化能力降低成本？ 我们的成本控制能力如何？ 我们的运营战略？我们采用快速周转的策略还是采用高品质策略？ 我们的运营效率与创新能力？ 我们的品牌战略？为什么万科和龙湖的产品在同地段会比别人价格高很多？ 公司组织能力往往集中在产品、运营与资源获取等方面 * * 碧桂园 大片圈地代领的低地价 快速周转提高投资收益率 低价快销 利用城市配套土地资源的获取 低价必须用快速周转提升投资收益率 上下游一体化可以降低成本 竞争力体现在快销模式和低成本上 开发商的误区：用开发商的眼光看产品 万科对客户的理解与服务： 基于对客户理解的产品 基于以客户为中心的服务理念 基于客户细分的标准化产品 管理： 一致性的管理体系 集权与授权的平衡 信息管理系统的支持 管理体系持续的改进 人和文化 透明和公开 客户导向 团队 系统的人才培养体系 自我反省能力强 万科：我们缺什么？ *