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Y 激励大师P O C 汇编：Henry Moon T 协助：Marisa Bramlett O N O D 1 销售管理 请思考以下实际案例 概述 本案例描述的是一家拥有全国销售网络的财富500 强耐用品公司。区域销售办 公室向公司总部汇报。案例中的重点区域包含 100 个销售办公室。每个办公室有 20-30 人。每个区域设一名区域经理，根据特定销售指标的完成情况，对其进行考 核。 地区经理（本文核心）是区域销售办公室与各销售办公室之间的联络人。地区 经理身负将公司产品卖给各销售办公室的重任。一直以来，这一职位多由男性担任， Y 近期有越来越多的女性出任地区经理。所有地区经理都在 28 岁以下，这是大部分 人的第一份工作。总体来说，他们的薪酬待遇和福利都不错，公司还会给他们配车。 P 下文概括了一名地区经理对所在组织的怨言。她在这一岗位上工作已有两年 时间，如今正在考虑该不该离职。 O 为确保销售指标的达成，公司特别营造了一种竞争文化。结果是，员工获得优 C 厚的奖金、积极的评价和晋升机会。全年，公司举办若干竞赛，凭借诱人的奖品 （如超级碗之旅），和梦寐以求的 “一战成名”，吸引区域经理积极参赛。这种竞 争氛围渗透到组织的各个层面。地区经理负责达成一定指标，以支持区域指标的完 T 成。对地区经理来说，最重要也是压力最大的任务是向各销售办公室销售产品。每 两个星期，他们必须拜访指定的销售办公室，说服他们定购一定数量的产品以满足 销售配额预期。完成批发指标，令地区经理身负巨大压力。一旦有人完不成指标， O 就会被记录到业绩评估中，多出来的那部分配额必须由其他地区经理在各自分到的 销售办公室消化掉。即便是天性不争强好胜的人，也会被定期发布的各项排名逼得 硬着头皮参加比赛。 N 在我看来，奖励制度是自相矛盾的。高层管理和地区经理前进的方向不一致。 虽然双方获得的奖励都很诱人，但高层关注的是特定指标，地区经理的重心却在其 O 他方面。此外，每个月，大区经理会同区域经理和运营经理，对地区经理的总体业 绩进行一到八的排名。但会后，地区经理对排名情况并不知晓。业绩一贯良好的地 D 区经理成为晋升候选对象，一旦晋升成功，他们可以离开这个圈子，所以人人都渴 望得到晋升。 另一个压力源来自运营经理。比方说，我们的运营经理很自信、很强势，但他 总是试图表现得友好，常常和大家开开玩笑，但归根结底，还得公事公办。有几个 地区经理甚至表现出对他的厌恶。还有人觉得他为人偏心。他常常公开赞扬一个人， 却用开玩笑的口吻贬低另一人。例如，在一次同部门副总裁召开的重要会议上，有