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讲义 绩效管理的前提——管理学两个原理 绩效管理的前提——管理学两个原理 1、绩效管理现状与难点 讨论： 你如何看待集团目前的绩效管理？ 难点来自于哪里？ （一）绩效管理的PDCA（二）绩效管理的基本要求（三）绩效管理的P（四）绩效管理的D（五）绩效管理的C（六）绩效管理的A 1、完整的PDCA循环 2、绩效管理的“短路” 2、如何编制绩效考核表 共同商定目标 制定绩效标准 权重分配 评分等级 绩效改进计划 1、观察与监控目的 讨论 绩效观察能达到什么目的？ 2、观察与监控的障碍 障碍一：没时间 障碍二：方法不当 障碍三：没有抓住关键事件 障碍四：没有将工作排序 障碍五：没有及时记录 3、如何进行观察、监控与纠偏 观察与监控要素 收集哪些信息？ 从哪里收集信息？ 记录什么？ 关于观察与监控纠偏讨论 分别发表自己的经验与看法 1、绩效考评 （1）绩效观察与监控的应用 （2）如何进行等级评定 （3）避免考评中的误区 （4）如何克服考评中的误区 2、关于强制比例 绩效面谈演练与讨论 分别发表自己对绩效面谈的看法 提出绩效面谈的困惑和难点 （1）成功面谈的前提 （2）绩效面谈中的问题 （3）面谈准备 （4）绩效面谈过程与要点 （5）负面反馈技术 赢得尊重、信任是个人最重要的资源。 人们更相信他们从你身上所看到的： 人们相信你的愿景，首先要相信你的人品； 领导的成长速度，理应比团队的成长速度更快 有效的说服力 确立可信度：取决于专门知识和人际关系 确立共同立场：从利益的一致性出发 提供证据：过程观察结果 建立情感联系：自己的热情与听者的能力结合 不进行面谈 有了问题才面谈 面谈流于形式 证据不足 没有说服力 绩效面谈要点 坦诚对话：交流的力量 员工（指所有的人员）与组织间的信任和统一的感觉，是创造性工作的驱动力，成功的沟通与交流能够创造出这样的感觉： １、员工是组织的目的，而非工具； ２、组织视员工为合作伙伴； ３、清楚知道员工的贡献； ４、愿意帮助员工成长。 1、绩效结果应用 2、绩效改进 难以将考核指标量化 没时间，我不能整天盯着员工 强制比例分布削弱了团队精神 由于文化价值观方面因素的影响，BSC很难在中国用的好 1、绩效指标难以量化 经验分享、您的做法？ 2、没时间，我不能整天盯着员工 您的看法？您的经验？ 3、强制比例分布削弱了团队精神 您的看法？您是如何做的？ 4、由于文化价值观方面因素的影响，BSC很难在中国用的好 您的看法？ 课程作业 1、召开本单位绩效管理反思会 2、修订本单位年度绩效目标分解 3、领导班子、部门主任承诺月/季度绩效面谈与辅导人数 4、使用绩效面谈表、表扬/提醒记录表 5、制定本单位绩效管理现状分析与改进办法 表扬/提醒记录表 备 注 事 由 姓 名 时 间 月份： 使用人： （四）绩效管理的“D” （四）绩效管理的“D” 绝对标准 相对标准 额外加减分与目标计划结合 考虑例行工作 仁慈或严厉 光环效应 近期效应 自以为公正 盲目性 事先的沟通 评估与绩效有关的方面 公开、公平、公正 （五）绩效管理的“C” 考核等级应遵照正态分布原则。 应强制执行分布比例。 结果公开。 Ｃ Ｂ A Ｄ Ｅ 考核等级分布示意图 （15%） 40% 55% 5% - Ｅ （10%） 30% 55% 15% - Ｄ （5%） 20% 55% 25% - C - 15% 55% 30% （5%） B - 10% 55% 35% （10%） A E D C B A 员工考评 部门考评 （五）绩效管理的“C” （五）绩效管理的“C” 3、绩效面谈 （五）绩效管理的“C” （1）绩效面谈的前提 （五）绩效管理的“C” （2）绩效面谈中的问题 （五）绩效管理的“C” （3）面谈准备 下属准备什么？ 管理者准备什么？ 了解下属类型 面谈策略制定 收集相关资料 面谈提纲 时间、地点安排 《绩效面谈表》 （五）绩效管理的“C” 不被打扰 时间充裕 性格测评 4 商讨绩效改进计划 确认下一个目标和标准，提醒填写绩效沟通表，以积极的方式结束面谈。 （4）绩效面谈过程 陈述面谈目的 关注绩效改进，关注成长而非过去。 下属自我总结 总结什么，如何总结。 告知考核结果 按照《绩效考核表》及观察结果，肯定成绩和优点，指出缺点和不足。对下属绩效的评价不可模棱两可，不是评价人的好坏，而是工作进步、表现、业绩和问题。 商讨异议方面 倾听并鼓励部属讲话，并留有时间让下属申辩。 （五）绩效管理的“C” （5）负面反馈技术 所谓负面反馈，就是在绩效面谈中，对绩效平平和绩效不彰的下属，指出其缺点和不足，甚至予以批评的反馈。 正面反馈 表扬 指