北林管理学教程8节.pptVIP

(2)分配工作时尽量照顾到个人的能力，兴趣和爱好。(3)对下属的工作，不安排得那么具体，各人有相当大的工作自由。 (4)主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权利和命令使人服从。 (5)领导者积极参加团体活动，和下属无任何心理上的距离。 所谓的放任自流的领导作风，是指工作事先无布置，事后无检查，权利完全给予个人，一切悉听自变，毫无规章制度。 勒温在实验中发现:在专制的领导的团体中，各团员攻击性言论很多，而在民主型团体中则彼此比较友好、在专制型领导者团体中，团员对领导者服从，但表现自我和引人注目的行为多， 而在民主型团体中，而彼此以工作为中心的接触多，专制型团体中多以“我”为中心，而民主型的团体中“我”字出现的频率较低且具有我们的感觉。 二.管理系统理论 行为科学家李柯特以数百个机构为对象进行领导方式的研究，发现4类基本的领导形态: 1.剥削式的集权领导。这种领导形态中管理层对下级缺乏信心，下级不能过问决策程序。凡属决策，大都由管理上层作出，然后以命令宣布，必要以威胁和强制方法执行。 上级和下级之间的接触都是在一种互不信任的气氛下进行。机构中的非正式组织，对正式组织的目标通常持反对态度。 2.仁慈式的集权管理:在这种领导形态中管理阶层对下层职工有一种谦和的态度，决策权力仍控制在最高一级，下层能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约。对职工的激励既有奖励又有实际的惩处。 在上下级关系上，上级虽然态度谦和，但下属仍小心翼翼。至于机构中的非正式组织，可能会反对正式组织的目标，但却不一定会反对。 3.协商式的民主领导:这种形态中上级对下级有相当的程度的信任，但不完全信任的。虽然主要的决策权掌握在高阶层手里，可是下级也能作最具体问题的决策。 双向沟通显然可见，且在相当信任的情况下进行。机构中的非正式组织，有时是对正式组织的目标表示支持，有时也偶然作轻微的阻抗。 4.参与式的民主管理:在这种领导形态中管理层对部署有完全的信任。决策采取高度的分权化。既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有平行沟通。上下级之间的交往体现出充分的友谊和信任，正式组织和非正式组织往往融为一体。 三管理方格理论 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 9 8 7 6 5 4 2 3 1 关心人 低 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关心生产 高 低 管理方格中列出5种领导方式: 1.1为贫乏的管理 1.9为俱乐部式的管理 9.1为权威式的管理 9.9为团队式的管理 5.5为中间式的管理 第四节 决策 一决策的定义: 所谓决策是为了达到一定的目的，从两个以上代替方案中选择一个有效方案的一个合理过程。 就一个企业而言，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策三种类型。 二决策的科学化: 1.注意区分程序化决策和非程序化决策 2.注意决策的目的、条件和标准 3.注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法 4.要建立健全的科学决策的支持系统 它包括:(1)信息系统(2)咨询系统(3)决策系统(4)执行系统(5)反馈系统 三决策的民主化 鼓励职工参与决策的方法主要有5种: 1.民主讨论 2.听取意见 3.合理化建议 4.越级参与 5.职工代表大会 第四节用人 用人应遵循的原则: 一重视能力 二按事选人 三用人所长 四用人不疑 五合理授权 六及时补台 七密切关系 案例分析 海尔的用人机制 “真诚到永远的海尔集团，”成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国东方神话。17年前还是一个亏损一百多万元的集体小厂。谁也不会想到17年的卧薪尝胆，奇迹出现了。 昔日的“丑小鸭”一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、评定最多、商标价值最高的企业。这与海尔集团提出并使用的用人机制分不开。 海尔集团提出了“斜坡球体人才发展理论”和“相马不如赛马理论” ，他们认为每个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。 而员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质和克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实行全方位的对每人、每天、每件事进行清理控制，以求把一切问题控制在最小范围内，解决在最短的时间内，把损失降低到最低。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身的素质提供了动力。从普通管理人员到员工都非常重视学习的机会，自觉为自己的上坡加油。 变相马为赛马，实际上是斜坡人才发展理论的一种体现。这里的赛马，严格按照优胜劣汰的规律。任何人，不满足于已有的业绩，只有创业；没有守业，不进取，就要被淘汰。 海尔集团的赛马机制，是一个人才发现和培养的动态过程，是一个实践---