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AN C　　zH物业文化纲领 　　第一部分　整体行为规范 　　第一章组织与管理模式行为规范 　　一、组织管理定性 　　第二十四条———第二十九条（略） 　　二、组织结构 　　第三十条———第三十一条（略） 　　三、组织演进与风险管理 　　第三十二条———第三十三条（略） 　　第二章经营管理行为规范 　　一、企业决策 　　【组织层次定位】 　　第三十四条公司组织由董事会成员（决策层）、管理层（公司高级管理层）和执行层（各职能部门及其下属机构与员工）三部分组成。 　　【各层次职责划分】 　　第三十五条决策层（公司董事会核心成员）负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续发展。管理层（总经理班子）负责落实决策层的意志、决议及经营计划，并对经营过程实施管理、监督和指导，对经营结果负责。执行层的职责是按照规范及计划指令要求，完成各项工作，对指令的执行结果负责。 　　中海集团物业管理委员会对所有的公共资源进行管理，对下属各子公司、部门进行监控和指导；职能部门采用直线管理方式归口管理，以尽量避免一职多头管理的现象。 　　【决策制度】 　　第三十六条中海物业遵循民主决策、权威管理的原则。 　　重大决策需经过董事会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策。一经形成决议，就要实行权威管理。公司董事长有最后决策权。 　　【高层管理者行为守则】 　　第三十七条高层管理者应当做到： 　　1.与时俱进，开拓创新，把握物业管理的发展趋势，控制企业经营风险，强化组织的绩效，提升管理的能动力； 　　2.廉洁自律，奉公守法，公道正派，不谋私利，把企业利益放在第一位； 　　3.团结协作，共同致力于中海物业的伟大事业与光辉前程； 　　4.不断的提高管理能力、经营能力、业务能力； 　　5.接受多方意见和建议，吸收外部的优秀成果，倾听员工的心声； 　　6.加强思想教育，强化企业精神。 　　二、动力机制 　　【管理与规模】 　　第三十八条中海物业在向世界级物业管理品牌企业迈进的过程中，始终要把扩大企业规模、创新企业管理模式、提高管理水平和管理品质作为企业发展的根本动力。 　　【人才与资本】 　　第三十九条中海物业十几年的发展，最大的积累就是人才，同时也拥有了雄厚的企业发展资本。作为迈向世界级物业管理品牌的中海物业，人才和资本为其创造了蕴含已久的企业动力源泉。 　　【战略与规划】 　　第四十条与时俱进的中海物业，不断挖掘自己的优势与机会，从企业内部凝聚企业发展的新机会新动力：集团化、市场化、专业化、产业化。中海物业把自己的战略眼光瞄向世界级物业管理企业，并开始了努力的探索。 　　三、约束机制 　　第四十一条———第四十三条（略） 　　四、调控机制 　　第四十四条（略） 　　第三章　运行保障行为规范 　　一、物业管理经营与资产制度〈 　　〈一〉物业经营 　　【经营重心】 　　第四十五条中海物业中短期经营方向集中在高档住宅小区管理、写字楼管理和物业管理顾问项目上，重点发展物业管理专业化分公司和物业顾问服务，实现重点突破，整体综合领先，大力拓展国内市场。中海物业中长期经营方向除了继续稳固现有的行业地位之外，向国际市场进军以及国内物业管理的细分市场如高档商业物业及地产行业衍生的领域进军。 　　充分占领行业制高点，建立市场绝对优势，是中海物业人经营信心的保障。 　　【经营模式】 　　第四十六条中海物业的经营模式要逐渐从“质量+规模”向“品牌+综合优势”发展。在物业管理综合优势中，形成以中海物业管理、技术、品质、成本和服务优势，中海物业的品牌地位要以高知名度、高美誉度、高号召力、高溢价能力为赶超基准成长。通过市场化、集团化、专业化、产业化的国内市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分占领国内物业管理大空间、高附加值的细分市场。不断优化成熟服务，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。中海物业将按照这一经营模式的要求建立中海物业的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。 　　【突破资源】 　　第四十七条中海物业要么不做，要做就做到最好。 　　竞争的较量最终是企业资源的竞争，在超越竞争对手的关键因素上，中海物业始终保持资源优势。 　　中海物业不断的突破资源的局限，在所经营的领域做到最好。 　　【合作战略】 　　第四十八条中海物业重视与国内外物业管理企业建立广泛的对等合作或战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式，并逐步形成在市场上的战略主导地位。 　　【顾客导向】 　　第四十九条中海物业要建立以顾客为导向的服务网络与市场化的物业管理服务体系，向顾客提供专业化和标准化的服务。 　　不能创造客户价值，就不能创造企业价值，中海物业要以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 　　〈二〉资源系统与新技术 　　【资源系统