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大单品，从外延扩张向内生增长 论文类别：管理学?-?市场营销上传时间：2016/5/24论文作者：沈志勇 　　几乎所有的企业，在从小到大的发展过程中，都会经历三个阶段。第一个阶段，产品最重要；第二个阶段，组织和能力最重要；第三个阶段，规模和行业话语权最重要。? 　　一个战略单品，要完成从第二个阶段向第三个阶段的转化，就会涉及到战略单品的增长模式问题。外延式扩张和内生式增长并举，是任何战略单品走向大单品的必经之路。? 　　外延式扩张，更多地是向增量市场要销量。当一个新行业或一个新品类被创造出来之后，会产生大量的首次消费者，众多的战略单品依靠首次消费的无限扩大，就能快速实现高速成长。向增量市场要销量，相对而言，会更容易，因为销量的增长，更多的是向新的空白的领域扩张，而不用与对手杀得你死我活。在这个阶段，战略单品竞争的焦点是产品功能和推销能力，企业实现增长的关键举措则是布局和扩张。说得通俗一点，本阶段，销量增长来源于所进入市场的数量和渠道终端的数量。? 　　内生式增长，是向存量市场要销量。当新生的首次消费者数量越来越少的时候，战略单品的增长会显现疲态，此时，企业应适时调整战略，果断地从外延扩张向内生增长转型。? 　　内生式增长，其销量来源有三个，其一，是抢抓消费者的持续购买力，留住顾客，服务一生；其二，是强化管理和组织能力提升，向管理要效益；其三，是市场下沉，对已占领市场深度挖潜。? 　　向存量市场要销量，将与竞争对手产生竞争，企业需要“耕耘”与“掠夺”相结合的复合增长方式。上海超限战咨询沈志勇认为:做大存量，是一项系统工程，需要企业拥有深厚的市场打拼功底和管理能力，在这个阶段，企业实现增长的关键，在于企业能否建立起短时间内不易被其他企业复制的特有的“专长”和“特色”。通俗的说，本阶段，销量增长来源于市场深耕的质量和渠道终端的单店效益。? 　　内生式增长，第二轮做大战略单品? 　　当全国市场、大部分渠道和终端，都已经实现了密集覆盖，在高空广告的火力支援之下，战略单品会实现第一轮迅猛的增长。这一轮迅猛增长，也许要持续两到三年。两到三年之后，战略单品的增长速度会减缓，甚至出现停滞。? 　　这个时候，战略单品的增长出现危险的征兆。很多人面对这一新情况，往往处理失当，仍然还是沿用以前的布局大于做点的营销思路，再次加大筹码于扩充市场和渠道的数量。但是，一年下来，销量虽然仍有少量增长，但是，量的上升并没有带来利润的上涨。? 　　其实，任何危机背后，往往也潜藏着机会。当战略单品增长出现减速或者停滞的时候，其实是黎明前的黑暗，是战略单品第二轮迅猛增长的契机在浮现。? 　　战略单品的第二轮增长，其本质是向存量市场要销量。战略单品进入第二轮增长期，只向增量市场要效益，已经远远不够了，企业需要转向在存量市场上要效益。也就是说，企业既需要向增量市场要效益（继续填空），但更重要的，是向存量市场（向市场下沉要、向渠道下沉要、向对手要）要效益。? 　　向存量市场要效益的基本方法，有三个，那就是：渠道下沉、深度分销、管理精细化。? 　　（一）、营销战法率先变阵? 　　在家纺行业，当大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当作区域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻。? 　　在足浴盆行业，当泰昌通过率先投放广告和扩张渠道取得第一轮增长之后，当大多数竞争对手仍然局限在批发市场和商场渠道的时候，我们建议泰昌渠道率先变阵，从商场进入到卖场和3C渠道，打对手一个措手不及。? 　　不是罗莱、泰昌做的好，不是强与弱的对比，而是先与后的对比；不一定强，但是先发总比后发强。? 　　营销战法率先变阵的第二个方法，是渠道率先下沉，纵向做大。? 　　在快消品行业，渠道率先下沉，要么就是掌控二批，要么就是掌控终端。在快消品行业，率先掌控终端就是“深度分销”的前奏。康师傅、统一、可口可乐、雪花啤酒等等品牌都将营销的手伸向了终端，导致“终端为王”甚嚣尘上。? 　　当然，营销战法有很多，比如：基于产品的联销体模式，基于品牌的专营模式，基于组织的协同模式，基于资本的合资模式等等，不同的企业，适合于不同的营销模式。虽然营销模式有很多，但是，只有率先进行营销模式变阵的企业，率先从外延扩张向内生式增长转型的企业，才能迎来战略单品的第二轮迅猛增长。? 　　（二）、渠道下沉，组织下沉? 　　如果把企业比做是在布满财富的大道上竞赛的车辆的话，那么，谁跑得越快、装得越多、走得越远，谁就是大赢家。一般来讲，往往有三种模式的车辆，代表着拥有不同营销能力的三类企业。? 　　第一类企业，是两轮车。一个轮是生产能力，包含产品的研发、品质保证及产能保证等；另一个轮是销售能力，包含开发客户、洽谈成交