这几年我是怎样管理我的互联网运营团队的？.doc

分析：这几年我是怎样管理我的互联网运营团队的？ 论文类别：计算机?-?网络营销上传时间：2015/9/7?12:03:00论文作者：未知 ? 　　中讯：导读：其实很早就想写这篇文章，原来的标题叫做这几年我创业中遇到几个坑，后来看的文章多了，发现大家都在分享失败的经验，分享创业那些坑，于是我索性换了个思路，纪录这几年我是怎样管理我的互联网运营团队，可能这些问题是互联网团队带头人更应该关注的，更具有实战性。 　　自己当老板or影响你的老板 　　互联网创业跟传统行业创业相比，人才的重要性占了很大比重。这也是为什么像拉勾这种垂直招聘网站这么火的原因。 　　很多的传统行业转型一直在谈论互联网++，其实最根本在于加人，也就是徐小平说过的“互联网原住民”，有自己对互联网理解和玩法，所以从人员配置上，我完全赞同是传统企业+互联网，而不是互联网+传统企业。这里以我原来服务的一家传统行业为例，老板很想在电商发力，但是在整个管理模式上完全是照着传统行业模式来操作，什么事情都亲力亲为，也配了相应的电商团队，但是老大也只是传声筒，根本没有发挥的余地，所以我建议他换个思路，搞内部创业，独立投资一家公司，配与管理团队响应的股权，1年后业绩突飞猛击。所以这就是转型根本的原因，人转不过来，谈创业都是空中楼阁。 　　对于一个管理者来说，要么就是你自己当老板了，能协调到所有资源，要么你要观察是否你的老板对于这件事的态度，如果他真的是all?in了，想+互联网，入职前要把你的真实想法告诉他，不要稀里糊涂的进去后浪费时间成本。 　　氛围 　　互联网团队氛围太重要了，都是一批85-90后年轻人，干的不爽就溜，跳槽率很高。对于一个职场新手来讲，无非是三个纬度决定他在这家公司去留，是否能学到东西，跟着项目成长？是否拿到满意的薪水？我快乐吗？做为管理者，应该从这三方面来维系这个团队： 　　是否能学到东西，跟着项目成长？----我放权给他去操作项目了吗，做完这个case他接下来能独挡一面吗？ 　　是否能拿到满意的薪水？---绩效和薪资是否设计的合理，让他能往前冲？ 　　快乐吗？-------相信如果即使前面2个都满足了，干的不快乐，整天看着一群不愿意看的人，能呆多久呢？ 　　所以组建团队的时候，我觉得应该要先把氛围先调起来，没有良好的工作氛围，后续沟通起来很麻烦，沟通如果存在障碍，何来高效？ 　　这里举个实际案例，我们团队新招聘一个销售主管，入职后一直跟整个团队格格不入，本来良好的沟通氛围，因为他的到来变味了。这种即使能力再强的人，如果整天怨天尤人，带来的是满满的负能量，这对于团队士气是极大的打击，所以我们只试用了几天就辞退了。 　　找专业的人做专业的事 　　这个问题可能是很多初创型公司都会碰到： 　　A比如专业的产品经理太难找了，你看看他是跟我一起共事多年了，人还不错，带带吧！ 　　B兄弟，项目赶着上，你看这个安卓开发现在也一直招不到，这个实习生先用着吧！ 　　C你看这个原来做过传统行业销售这么久了，应该没问题，先用吧！ 　　如果你是CEO，有这种心态，完蛋了，你至少要花很多时间成本去调整，最后项目会出现： 　　A项目工期一直拖延，沟通不到位，产品无法及时上线。 　　B上线BUG一大堆，另外一个人来接盘擦屁股，整天修改代码，改到TMD他自己也要跑路了。 　　C单兵作战，业绩平平，没有互联网销售冲劲，借口多多。 　　所以说CEO在干什么事情，找钱和找人，上面就是血淋淋的教训！ 　　创业初期对于人才的甄别变得相当重要，因为我们是在跟时间赛跑，每天都是真金白银。找到专业的人做专业的事情会事半功倍，所以别吝啬花钱和花心思在招人这件事上面。 　　那么什么才是专业的人？ 　　这里有个方法：从目标反推，拆解关键任务，分解完成关键任务所需要的能力及人力，描绘出这些岗位的职业画像，根据阶段目标倒推团队成员进入时间。 　　举个栗子，比如公司微信服务号要在半年内达到5万粉丝，要达到这个目标需要活动策划，渠道推广，PR等任务，完成这些任务都需要什么能力的人？什么时间到位？ 　　其实现在很多互联网公司的HR是不专业的，他们没办法熟悉到各部门具体的工作任务。所以经常招人的时候经常会闹笑话，比如应聘者问你们新媒体的团队绩效怎么考核，销售团队工资体系，很多HR是很模糊的，不知道边界在哪里。 　　所以部门负责人应该跟HR密切沟通，让他们清楚你们部门到底需要什么样的人。 　　关于目标和kpi 　　创业项目启动前期可能杂事会比较多，比如产品研发，产品测试，市场推广资源和物料准备等。所以我的建议等产品过了试运营期来定目标和KPI。我是个目标感极强的人，每天都会去盯数据。所以不设置目标和KPI总觉得不舒服。 　　A创业初期各个部门的KPI考核尽量简单点，别搞一大堆薪酬激励的事情，实在点，完成多少给多少现金。