对ERP原理的理解教程.pptVIP

ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划 吕洁 121140015 我对ERP的理解 1.信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式 2.ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件 3.ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统 4.ERP的管理指导思想 5.实施ERP必须具备的企业文化 6.实施ERP的动力是“我要干” 7.坚持企业主体意识和从管理需求出发 8.“一把手（高层管理团队）工程”是ERP成败的决定因素 9.信息化规划必须支持企业的经营战略 10.成功实施ERP的规范流程--知理-知己-知彼-知用 1、信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式 信息化管理和手工管理的区别： 1、信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式 借助信息技术的支持，信息化管理（如ERP）具备许多手工管理无法做到的功能特点 信息化管理要做手工管理做不到的事，而不是照搬手工管理模式 2．ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件 solution/application （解决方案/应用系统） ERP产品 not package/software （软件包/软件） 各子系统 module（模块） not function（功能） 信息化管理是要解决传统手工管理解决不了的问题，它的实质是一种解决方案，软件是不可缺少的载体，但是ERP不等于软件。 2．ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件 对ERP的不同理解造成的不同行为和工作方法： 思想认识上的误区（尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识），造成错误的实施行为，是ERP成功率不高的主要原因，也是实施ERP最大的风险。 3、ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统 ERP不同于各种单项业务信息化系统，它是一种打破部门之间的界限，实现跨部门的信息化管理系统。 它的着眼点是企业的全流程，也就是从获取商情（捕捉市场机遇），拿到订单开始，经过一系列的业务运作，最后把产品或服务交到客户手中，并收回货款。 这是一种始于客户、终于客户，为客户创造价值，并实现企业与客户共赢的流程。 3、ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统 从信息集成覆盖的业务流程范围来理解ERP的发展过程 美国Gartner公司对ERP的原始定义是： 打破企业四面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链，信息集成的范围延伸到企业的上下游，并不是仅限于企业内部管理。 对内部集成来讲，Gartner提出3个方面，即同产品研发设计的集成，内部核心业务的集成和数据采集的集成（超出MRP II的范围）。 对外部集成来讲，就是同客户和供应商以及各合作伙伴的信息集成，换言之就是供需链集成。 小结： 　　ERP可以理解为一种借助最新信息技术，以软件为载体，规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案，解决手工管理解决不了的问题。 “业务流程”、“信息集成”、“创新改革”、“解决方案”和“协同运作”是ERP的5个主要的关键词。 4.ERP的管理指导思想 4.ERP的管理指导思想 各管理思想的共同点： 不断优化流程，以优质产品和服务满足客户日益增长的需求，为客户创造价值； 根据市场需求的变化，做到供需平衡，迅速调整并建立良好的上下游合作伙伴关系，实现“增值”与“共赢”； 合理利用各种资源，消除一切无效作业与浪费，降低和控制整体运营成本； 把工作的重点放在解决各种制约因素（瓶颈）的问题上，体现20-80原则； 非常重视人的因素、人的智能、创造力及能动性； 持续优化，追求卓越，永无止境。 5.实施ERP必须具备的企业文化 上了ERP系统，并不意味着管理水平就“一定”会提高，库存和成本就“一定”会降低。 ERP系统的运行机制提供了这种可能，但是是否“一定”实现，归根结底，要看企业文化。 5.实施ERP必须具备的企业文化 为了用好ERP系统，必须将以下4个方面融汇在企业文化中： （1）为客户创造价值 （2）成为学习型企业 （3）发扬团队精神 （4）追求卓越，勇于改革创新 6．实施ERP的动力是“我要干” 实施ERP的正确的动机是为了“解决手工管理解决不了的问题”。 实施ERP的动力只能而且必须由企业高层发动和倡导。 7.坚持企业主体意识和从管理需求出发 正因为是“我要干”，所以必须坚持“企业主体意识”，企业要任命得力的项目经理、选配精干的业务骨干组织项目实施组，从进行管理诊断和需求分析开始，到项目实现目标并验收结束，勇挑重任，负责到底。 实施ERP必须从分析企业的管理问题入手，也就是“管理诊断”。从全球竞争的战略高度，以竞争对手为对比标杆，审视企业的劣势和弱点，找出存在问题的根因（因果分析），设计理想的解决办法和