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第十章 顧客價值與供應鏈管理Customer Value and Supply Chain Management 個案研討：戴爾的直銷商業模式 10.1 簡介 10.2 顧客價值的構面 10.3 策略性定價 10.4 顧客價值的評量 10.5 資訊科技與顧客價值 10.1 簡介 在今日顧客導向的市場，重要的將不再是產品或服務本身，而是顧客與公司接觸時所感受到的價值。 公司評量其產品或服務品質的方法： 內部品質保證→顧客滿意度→顧客價值 顧客價值的重心，更近一步著重建立一些因素，讓顧客選擇我們的產品，而非其他公司的；並將包括產品、服務，與塑造公司產品和形象的無形因素整體納入考量。 10.1 簡介 供應鏈管理可以大量地降低成本，也影響極重要的顧客價值—價格。 顧客價值驅動了供應鏈中的變化和改善—有些力量來自於苛求的顧客、競爭者的活動、其它則來自於為獲取競爭優勢的活動。 此外，大製造商、配銷商、或零售商提出某些要求給供應商，而促使供應商去採用符合這些要求的供應鏈。 10.2 顧客價值的構面 依顧客的知覺可分為以下數個構面： 對顧客要求的遵循 產品選擇 價格與品牌 加值服務 關係與經驗 10.2.1 遵循顧客要求 藉由創造供應力與產品選擇，來滿足顧客的需要與要求的能力，稱之為供應鏈的市場調節 (Market Mediation)功能。 如果產品的需求是可以預測的，就像功能性產品(functional items)如尿布、湯、或牛奶，市場調節將不是一個主要的議題 。 顧客入口（customer access）指的是讓顧客可以很容易找到並購買公司產品的能力，如麥當勞、星巴克、沃爾格斯(Walgreens，美國大型連鎖藥局)等公司，他們的顧客入口就涉及到一些精華地段的不動產的取得。 10.2.2 產品選擇 我們難以分析與了解產品擴張對顧客價值的貢 獻。但有三個成功的商業趨勢存在： 專精於提供特定產品，如星巴克(Starbucks)與Subway。 大型商場提供大量多樣性的產品，讓消費者一次購足，如Wal-Mart 。 專精於一種產品類型的大型商場，如Home Depot(家庭用品) 。 對公司而言，這可能暗示了，有必要透過多種的管道銷售其產品，以接觸到最多數的顧客。 10.2.2 產品選擇 解決大量多樣性組合與產品存貨問題的存貨控制方法 ： 接單後生產(BTO)：產品的組裝是等到訂單接到時才進行的。例子10-5亞馬遜公司(A) 配銷中心(DC)：適合有較長製造前置時間的產品，如汽車，其將較多的存貨儲存於主要的配銷中心(distribution center)。 固定選擇(簡單化)：提供固定一組的選擇，包含大多數顧客的要求。例如，本田汽車(Honda)提供有限的車款選擇。 10.2.3 價格與品牌 產品價格與服務水準是顧客價值基本組成要素的一部分。 當一項物品成為大眾化商品時， 即便像個人電腦這樣精密的物品也逐漸成為一種大眾化商品，其價格彈性將很小。因此，企業乃透過供應鏈中的創新來獲得成本優勢。 影響價格的另一個因素是產品的品牌。 此類產品的高利潤需要業者把焦點放在服務上，因此供應鏈必須更具回應力，而在供應鏈上所花下的成本，終將在高利潤率上獲得回報。 10.2.4 加值服務 提供加值的產品，使其和競爭者有所區隔，並且提供一個更具獲利性的定價結構。 更多的公司提供產品的相關服務。部分原因如下： 產品的大眾化，其中只有價格最重要，其它產品因素都相差不多。單單銷售產品將會降低獲利性和競爭優勢。 更接近顧客的需求。 快速增加的資訊科技使得完整的服務成為可能。 10.2.4 加值服務 資訊存取是一個很重要的加值服務。允許顧客使用它們自己的資料─如決定的訂單、付款紀錄、及特別訂單─加深他們與公司間的互動經驗。 提供顧客資訊存取的能力，已經成為供應鏈管理的基本要求，因為資訊透明度是許多顧客所期待的。 10.2.5 關係與經驗 透過關係的開展，將公司與顧客間連結得更緊密。這使得顧客更難轉換供應商，因為關係的建立需要顧客與供應商投入許多的時間。 在一個一對一企業(one-to-one enterprise)的觀念之下，公司透過資料庫與互動式的溝通來學習了解顧客，並在顧客光顧的一輩子時間裡，儘可能銷售給顧客越多的產品與服務。 10.2.5 關係與經驗 「eRoom」提供一個虛擬工作空間，分享超大檔案資料，可透過eRoom展示給顧客而達成交易。 可依下列八步驟給雇客全面、完美的經驗： 創造一個鮮明的品牌個性 確定顧客的經驗何資訊不因管道不同管道有差異 關心顧客消費後結果 評量顧客真正重視的事物 精進公司作業的完美程度 重視顧客的時間 將顧客對資訊的要求何需要視為核心 具備依顧客要求改變實務做法的能力 1