内控案例交流-人力资源管理.pptVIP

本演示文稿内容是根据网上资料略作改编而成，主体内容非本人原创。希望通过本演示文稿的展示，能与各位领导、同事进行内控知识方面的交流、沟通。 声明 一、人力资源结构风险——天成公司案例分享二、人力资源绩效管理风险——A公司案例分享三、人力资源退出机制风险——酷6公司案例分享四、人力资源规划管理风险——亚细亚公司案例分享五、人力资源引入风险——飞龙集团案例分享六、思考 提纲 谢谢 * * * * 企业内控案例交流 人力资源管理中的内控风险 一、人力资源结构风险——天成公司案例分享/二、人力资源绩效管理风险——A公司案例分享/三、人力资源退出机制风险——酷6公司案例分享/四、人力资源规划管理风险——亚细亚公司案例分享/五、人力资源引入风险——飞龙集团案例分享/六、思考 一、人力资源结构风险——天成公司案例分享 天成产公司是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，该公司在1996年创建时候仅有5名员工。经过8年的发函，天成公司成长为具备一定规模的中型企业，资规模一亿多元。随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的几个人发展到150多人。 但随着企业的“长大”，问题越来越多，总经理开始觉得对公司的管理、驾驭越来越吃力，其中公司的人力资源结构存在着明显不合理的地方。 （一）背景介绍 天成公司的人力资源结构 （1）不同级别员工的比例 在天成公司157名员工中，高层管理人员8人，占全员的5%；中层管理干部其他及管理人员有74人，占全员的47%；技术工人75人，占全员的47%。 （2）不同年龄员工的比例 从年龄结构上看天成公司，30岁及以下人员98人，占全员的62%；30～38岁人员46人，占全员的29%；38～48岁人员9人，占全员5%；48岁以上占2%。交叉分析中高层领导的平均年龄在31岁。 （二）问题分析 天成公司人力资源结构的问题主要出在中层管理人员占总体员工比例相对过大。其形成的原因是在公司对于人员引进后的安排没有实现有效的控制。 企业内部控制引用指引第3号——人力资源 第三条 企业人力资源管理至少应当关注下列风险： （一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不全、可能导致企业发展战略难以实现。 （三）解决之道 按照与天成公司类似的房地产企业的人力资源管理水平，平均一名中层管理人员可以领导和控制15～20名员工，有10名左右的中层即足够维持公司的争产管理，考虑到天成公司的企业特性和普通级别员工中新手人数较多，中层管理人员数量维持在20人左右为最佳。 二、人力资源绩效管理风险——A公司案例分享 A公司是一家民营高新技术企业，2004年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。2004年起为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此，公司安排人力资源部部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2004年1月开始在公司内部实施。 A公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分： 制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。其中绩效考核的周期为一个月。A公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及作出相关的雇佣决定。受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%。 （一）背景介绍 绩效考核方案执行结果 在实施绩效管理初期，A公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高。从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。到2004年底，公司的年度经营目标未能达成。 （二）原因分析 ?1、绩效考核指标的评判标准过于严苛，同时对考核结果的运用不够合理。 根据绩效考核项目的评判标准，要想达到100分，工作要做得近乎完美；要想达到80分，少有不足就只能得40分；与标准差距较大则仅得20分。按照这样的评分标准，绝大多数员工只能达到60分的水平，想要取得80分或100分几乎是不可能的。这种绩效考核结果严重影响了绩效管理的效果，它使员工认为，公司实行绩效管理只是为了克扣员工的薪酬，从而忽略或不愿承认自己绩效管理的益处，进而对绩