情境规划运用与滥用(0001).docVIP

情境规划的应用与滥用 要做出令人满意的情境规划出人意料地困难，但是，它们可以帮助你提出正确的问题，并为应对突发事件而未雨绸缪。这对企业来讲是很有价值的。 2009年12月 ? Charles Roxburgh 来源：战略业务 情境规划（又作“情景规划”）是战略专家的“军械库”中一种有力的工具。它在制定战略时特别有用，而这些战略可以为我们在最近世界经济经历的各种极端事件中指引航向。情境规划使战略专家们在单一预测的虚假确定性与常常在困难时期产生的、令人困惑的无所适从之间把握正确的航程。如果能够正确应用，情境规划有许多优势——但它们也可能会为警惕性不高的使用者设置陷阱。 关于情境规划的文献资料汗牛充栋：它们起源于战争游戏，由壳牌石油公司率先使用，如何构建情境，如何从情境发展到决策，等等。我并不试图对情境规划做任何百科全书式的阐释，这可能需要用一本书——而不是一篇短文——才能说清楚，我只是基于过去25年来创建情境的经验，对情境规划的功效和危险性，以及如何避免这些危险，提出我的一些个人观点。最后，我会给出一些经验法则，这些经验法则帮助我——我希望也将帮助你——最有效地应用情境规划。 情境规划的功效 情境规划有3个特点，使其成为了解不确定性，并据此制定战略的一种特别有效的工具。 情境规划可以拓展你的思维 如果你设定多种可能的结果，每一种都基于将导致这些结果的各种事件的发生顺序，那么，你的思维将会更加开阔。这种练习是特别有价值的，因为人有一种怪癖，它使我们预期，未来将会与过去类似，而且变化只会逐渐发生。通过演示事情可能会如何——以及为什么会——非常迅速地变好或变坏，我们就会提高自己对未来可能具有的各种可能性的防范，做到有备无患。你必须反躬自问，为什么过去的经验可能并不是一种有益的指南，并且你可能会发现一些出人意料却又令人信服的答案。 这种怪癖，加上其他一些因素，在最近的危机中得到了最有力的说明。许多金融模型专家使用了仅仅几年以前的数据来建模，因此，对于我们已经历的这次危机完全措手不及。如果他们反躬自问，为什么不久以前的过去未必能对未来起到良好的指导作用，他们就会回想起20世纪90年代末期发生的亚洲金融危机、90年代初期发生的房地产不景气、1987年10月发生的股灾，等等。制定情境的实际过程能更深刻地洞察促使变化发生的潜在动因。制定情境会迫使企业提出问题：“对于随之出现的结果，其真正的原因是什么？”这样一来，他们发现，自己必须在各种各样的潜在动因中，对与变化相关的各种假设进行测试。他们会了解到，哪些推动因素将会起作用，而哪些不会——以及什么将对那些其作用足以改变情境的驱动因素产生真正的影响。 情境规划可以揭示不可避免或几近不可避免的未来 涉及范围足够广泛的情境建模工作还会产生另一个有价值的结果。在分析每种情境的潜在收益时，你经常会确定一些能特别强有力地推动变化发生的动因。这些动因导致的结果是那些已经发生的事件或已经流行的趋势的必然结果。情境规划的先行者壳牌石油公司将这种结果描述为“预先确定的结果”，并用一句话来形容这一理念的本质：“山区大雨倾盆，平原必将洪水泛滥。”在制定情境时，企业应该仔细研究这种预先确定的结果——尤其是那些难以预料的结果，它们往往是对制定情境过程中揭示出来的新洞见最具影响力的源泉。 一般来说，有以下4种预先确定的结果：人口趋势，经济行为及反应，不可持续趋势的逆转，以及预计会发生的事件（它们可能会发生在典型的规划期间以外）。 人口状况是一个定数。人口规模和结构的变化是未来少数可以准确预见到的方面之一。虽然也存在一些不确定因素（例如，人口寿命可能会延长），但它们仅仅是在某一范围内变化。有时，这些趋势的影响是长远的——正如对当今美国社会保障计划的影响——所以，它们通常都会被忽略。然而，当这些趋势渐行渐近时，其影响力可能确实非常强大，正如“婴儿潮一代”即将退休所产生的影响。 “你不可能改变经济规律！”正如当科克船长（Captain Kirk）1要求进一步加速时，斯科特（Scotty）工程师却无法改变物理定律一样，企业领导人也不可能设想能抛开经济规律而行事。如果需求直线上升，价格也一定会暴涨——这将会限制需求，并推动增加供应——其结果是，需求或价格（或二者一起）将会下降。事实上，价格不可能永远上涨。最近，我们看到，石油价格上涨了一倍以上，然后又回落了差不多相同的数额。如此规模的价格变化必然会在每一个相关的价值链上推动供应和需求做出反应。正如在物理学上一样，每一种经济行为都有一种预先确定的反应。但在企业战略中，这些反应往往会被忽视。但是，如果通过情境规划揭示出这些反应，它们就能形成强有力的洞察力。 “树长不到天高。”业务规划通常是外推出未来的趋势，而这些趋势显然是不可持续的。经济在本质上具有周期性，因此，要提防那些散布