情境领 导 力 培 训-精选.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Ⅲ. 有关需求的排序 排序 对自己 对中层主管 1 成就感 薪水 2 进步 进步 3 工作兴趣 被赏识、肯定 4 薪水 工作兴趣 5 责任 安全感 6 职务成长 地位 高级主管眼中的需求排序 * 中层主管眼中的需求排序 排序 对自己 对高层主管 1 成就感 薪水 2 工作兴趣 进步 3 进步 被赏识、肯定 4 薪水 安全感 5 责任 工作兴趣 6 职务成长 地位 * 基层人员眼中的需求排序 排序 对自己 对中层主管 1 成就感 薪水 2 工作兴趣 与领导关系 3 薪水 地位 4 进步 安全感 5 责任 公司政策 6 职务成长 进步 * Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法 竞赛 旅游 职业发展 股权分配 增强责任和地位 加薪 奖金 福利 特殊成就奖 晋升 * 修炼五：授权 ——该放手时就放手 修炼五：授权 Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧 本讲重点 * Ⅰ.有关授权的辩论 授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。 * Ⅰ.有关授权的辩论 授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。 * 授权的益处 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 改善上下级关系 提高工作效率 有助于培养下属的才干 * Ⅱ.授权的原则 “因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则 * Ⅲ.授权的四个步骤 第四步： 第三步： 第二步： 第一步： 授权后的追踪 进行授权 选择受权人 确定任务 * Ⅳ.授权后的控制技巧 ① 目标追踪 ② 反馈控制 ③ 撤回授权 * 运用“情境领导”法 ——有效开发员工 运用“情境领导”法 本讲重点 Ⅰ. 运用“情境领导”的三个步骤 Ⅱ. 人员开发周期与衰退周期 * 运用“情境领导”的三个步骤 第一步： ——确定需要执行的任务、职责或活动 第二步： ——评估下属针对该工作所拥有的准备度 第三步： ——针对下属的准备度的需要选择适当的行为 * 开发周期 减少工作行为 （第一步） 增加关系行为以加强正面的变化（第二步） R1和R2 领导者主导 第一步 工作行为 第二步 关系行为 A B C * 开发周期 R3和R4 跟随者主导的 第一步 工作行为 第二步 关系行为 准备度较高的下属，其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。 减少工作行为 （第一步） 减少关系行为 以增加其自主性 （第二步） A B C * 开发周期 领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。 高绩效 高期望 * 衰退周期 情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望 低绩效 * 名言： 心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛 * 睿博智越（北京）管理顾问有限公司 Ruibo Zhiyue (Beijing) Management Consultants Co.,Ltd. 地址：北京市朝阳区南郎家园1号大北写字楼307室（100022） 电话：（86 10）//传真：（86 10）邮箱：ruiboguwen@163.com 网址： 为企业面临的各种战略、经营管理、人员素质、创新力等方面问题，提供有针对性的培训及管理解决方案 * * * * * * * * * * * * 迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包 * 替上司担责分忧，少让上司操心 ——演好自己的角色 ——做好上司助手的角色 ——“我不下地狱，谁下地狱？” ——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 ——兑现承诺 * Ⅲ. 处理同级关系的“3C原则” 沟通(Communication) 协调(Coordination) 合作(Corporati