兼重技术性与艺术性角色均衡领导.docVIP

兼重技術性與藝術性角色的均衡領導 林明地 國立中正大學教育學研究所 林明地（1997）：兼重技術性與藝術性角色的均衡領導。人力發展﹐44﹐12-22。 領導的研究不但一直是行政學者研究的重心﹐同時亦是教育學者﹑社會學者﹑組織論者﹑及其他學術研究者所關心的話題﹐因為領導已成為現代社會生活中不可避免的社會現象（羅虞村﹐民75）。不論是商業機構﹑政府部門﹑非營利組織﹑醫療團體﹑及學校單位等﹐從事領導研究之學者不在少數。這些研究者大都同意領導者是組織效能的關鍵人物（Edmonds, 1979﹔Purkey Smith, 1983）。以學校組織為例﹐有人甚至主張「有怎樣的校長﹐就有怎樣的學校」 (“As a principal is, so is the school”)（Jacobson, et al., 1973, 載於Shaw, 1985, p. 33）﹐可見領導者在現代組織所佔的地位。 然而當討論到領導研究的取向﹐以及何種形式的領導才能帶領組織追求最高效能時﹐各派研究的重點相去甚多﹐說法亦不一致。有的學者認為領導與領導者個人的人格特質最有關係（Stogdill, 1974）﹔部份研究者則指出領導者所表現的行為才最能影響組織表現﹐例如美國俄亥俄州立大學一批學者經反覆的研究﹐歸納出頗被大家所接受的兩類領導者的行為﹐即倡導行為 (initiating structure) 與關懷行為 (consideration) （黃昆輝﹐民77）﹔另有一部份人則倡導領導的權變觀﹐認為沒有一種放諸四海而皆準的領導方式或行為﹐唯有考慮領導者的特質或行為﹑情境因素﹑與被領導者之特性才能有效決定何種領導方式最有效能（Fiedler, 1967﹔Hersey Blanchard, 1977）。目前雖然以權變領導理論之研究為主要潮流﹐但是領導的特質論與行為論同樣亦有許多後續研究。 晚近有一批學者以領導者工作分析的研究結果為基礎﹐說明領導者在組織所扮演的角色（roles）。例如以學校校長的工作分析為基礎﹐許多學者認為在規範校長應該怎麼做以前﹐我們應該先瞭解校長在學校扮演什麼角色﹐以及在學校真正做了些什麼（Peterson, 1977-1978﹔Sergiovanni, 1995）。換言之﹐他們覺得若不瞭解領導者在第一線實際所從事的工作﹐僅僅提出天馬行空的領導理論是不切實際的。這些研究大多以參與觀察的方式﹐長時間地跟隨校長﹐詳實地記錄校長的所作所為﹐包括校長運用時間的方式﹑與人互動的地點﹑所參與之活動﹑會議及其內容﹑活動所牽涉的認知與情感層面﹑與之互動的人員（包括教師﹑學生﹑家長﹑上級教育行政者﹑社區人士等）﹑每一活動所持續的時間﹑工作流（the task flow）﹑行為的功用（如認識學生﹑解決一般行政問題﹑與教師一起工作﹑訂定計畫等）等﹐根據這些資料加以分析領導者所扮演的角色﹐期能找出扮演何種角色最能使組織效能提昇。 在這些研究者中﹐有人建議領導者在瞭解與研究組織時﹐應注意技術層面（the technical frame）﹑人性資源層面（the human resource frame）﹑政治層面（the political frame）﹑與象徵意義層面（the symbolic frame）的瞭解與角色的扮演（Bolman Deal, 1991）。果德林和瑞黎斯（E. B. Goldring S. F. Rallis, 1993）認為現代社會的學校已變成動態的學校（the dynamic schools）﹐領導者亦面臨著不同的壓力﹐為使學校繼續生存與發展﹐校長應扮演促進者（the facilitator）以助長內部領導﹑平衡者（the balancer）以平衡學校內外部教育系統﹑溝通橋樑（the bridger）以有效管理學校環境﹑研究者（the inquirer）以評估學校效能並發展以學校為基礎的績效責任﹑學習者（the learner）以培育動態學校的領導者﹑以及領導者（the leader）以接受變遷所帶來的挑戰。羅賓斯與艾爾維（P. Robbins H. B. Alvy, 1995）在提到校長的角色時﹐提出領導者即為學習者﹑管理者﹑與文化塑造者（the shaper of school culture）的概念。 薩傑歐凡尼（T. J. Sergiovanni, 1995）認為領導者應善用五種領導力量﹐它們包括技術性力量（the technical force）﹑人性資源力量（the human force）﹑教育力量（the educational force）﹑象徵力量（the symbolic force）﹑文化力量（the cultural force）﹐其實就是要領導者扮演好這五種角色。他並主張前三種領導力量的發揮或角色的扮演是決