成功的海外项目经理090708教学讲义.ppt

项目经理的工作基础 对于公司： 组建一个合适的项目班子， 项目就成功了一半 选择一个合适的项目经理， 项目就成功了一半 对于项目经理： 工艺组 工艺经理* 工艺 分析 施工组 施工经理 施工管理 技术服务 进度费用 材料合同 控制 质量监督 分包管理 现场采购 设计组 设计经理 系统 配管 设备 仪表 电气 土建等 采购组 采购经理 采买 催交 检验 运输 仓储 开车组 开车经理* 开车指导服务 培训 财务组 项目财务 财务管理 会计核算 项目结算 财务监督 项目经理 控制组 进度控制工程师 费用控制工程师 估算师 材料控制工程师 合同控制工程师 统计工程师* 材料控制工程师 技术总负责人 项目工程师* 质量保证工程师 项目秘书 安全工程师 典型项目组织机构 团队建设 主要小组 项目团队的层次 被影响人员 次要小组 消费者 顾问人员 次要小组 项目团队的形成和维护 形成 震荡 正规 出成效 终结 五个阶段： 成就 尊重 归属 安全 生存 五个基本需求： 目的 积极主动 分享收益 个人发展 专业认可 五个激励因素： 项目文化的建立-----学习型组织机构 Increase awareness by listening to Colleagues 相互学习 共同提高 管理的层次与效率 Eliminate bureaucracy waste 官僚主义 效率低下 不同阶段的不同管理风格 阶 段 风 格 团 队 可行性研究 自由放任式的 民主型 设 计 民主式的 矩阵式 实 施 专制式的 责任层次结构 收 尾 官僚式的 特别工作组 沟通的四种类型 人际型 直觉型 职能型 理智型 项目文化类型 艾菲尔铁塔型 对员工进行官僚性质的划分；规定角色和职能 项目经理具有合法的权利，其他人是次要的 人际关系会影响到准确判断，建立期望，角色与职能的界限不清晰 学习是为了获得完成目前角色工作所需的技能…同时也为了有能力负责更高级别的角色工作 项目文化类型 导弹型 奉行平等主义、以工作为导向、客观 团队和项目组负责完成任务；个人负责完成职位工作与自己相关的部分 平等主义来源于每个团队成员各自的专业知识 领导是通才…他/她必须尊敬“专家” 项目组都是短期的；建立关系是完成项目的手段 由目标进行管理…根据绩效情况发放薪资 本质是创新精神 项目文化类型 孵化器型 项目次于个人实现 个人与平等主义 松散的结构 员工的角色是为了确认、批评、发展、发现资源、帮助发展产品或服务 对“更高目的”有很强的敬业精神 创新精神是本质的、强烈的、最重要的 项目文化类型之----综合 家庭型 艾菲尔铁塔型 导弹型 孵化器型 项目文化 Harmonious 和谐统一 项目经理需要关注的问题—安全 认识和态度 体系和机构 培训的重要性 人员和投入 执行和检查 预防 奖惩力度 项目经理需要关注的问题—安全 认识和态度 体系和机构 培训的重要性 人员和投入 执行和检查 预防 奖惩力度 项目经理需要关注的问题---公共安全 队伍稳定与分包选择 党团组织与表彰活动 外事体系与人员配置 外事教育与培训 使领馆沟通机制 当地政府业主沟通协调机制 突发事件与应急指挥系统 生活后勤保障机制 项目经理需要关注的具体问题—行政后勤 营地 食堂 话吧 网络 电视 娱乐设施 文体活动 节假日安排 国际化经营“从专业走向管理” 成功的海外 项目经理 本次交流希望达到的目的 1、了解国际化经营管理工作的岗位能力要求、海外项目管理人员的工作状况以及当前面临的形势。 2、了解组织部门对技术出身的国际化经营管理人员的素质需求，存在的缺口以及当前急需提升的能力。 3、了解专业技术人员在岗位和角色转换的过程中遇到的突出问题以及在思想上和能力上需要转变和提升的内容。 课程设置的内容 从技术骨干到优秀管理者 创新思维与领导力锤炼 跨文化合作与沟通 团队建设 实践分享与经验交流 国际化经营管理人员需要具备的素质 国际化经营中如何实现“从专业走向管理” 成功的海外项目经理 我们当前面临的主要问题 压力大 困难多 管理能力不足 沟通意识欠缺 尤其是中外双方融合的能力不足 中国石化海外项目经理的环境---SWOT分析 Strengths Weaknesses Opportunities Threats 中国石化海外项目经理的环境---SWOT分析 战略 认识 能力 实力 体系 知名度 接收度 竞争 国际 国内 国家 行业 集团 板