如何将培训成果转化成为员工绩效精品.ppt

结束语 让我们共同努力： 使培训变为真正有回报的投资！ 让培训变为生产力！ 沟通传递价值 沟通创造价值 谢谢合作！ 明天视野培训预告 主题：一名出色经理的九项核心技能 主讲人：祁建华 职业培训师，北京视野咨询中心高级特聘讲师，美国最大的培训公司阿拉莫公司的授权讲师，美国领导力研究中心授权讲师，美国科维培训公司授权讲师，中国50强培训师，讲授课程400余场。长期在国际500强的大型外资企业从事管理工作，有着15年的丰富的管理和领导经历。也在股份制企业，民营企业管理工作经历。分别从事过IT业，通讯业，证券业，机械行业的管理工作。主要管理工作有：企业培训工作，人力资源管理，行政管理（采购，装修工程，楼宇物业，车队，办公室），生产制造及生产环境管理。 历任： 重庆宗申摩托车集团副总裁， 深圳大鹏证券公司培训中心主任，人力资源经理， 朗讯科技光缆公司人事行政经理，生产部总监， 中国惠普公司行政部经理，分公司人力资源部经理 时间：1月23日9：00－17：00 基于素质的培训开发实施步骤 确认素质差距 分析差距 确定优先顺序 制定并执行 培训开发计划 目标 根据公司业务发展需要确定人才培训开发的重点，平衡培训开发的资源投入 明确企业对人才培训开发投入的依据 根据素质评价的结果定制所需的培训计划与项目 “评估部署与绩效”，指数为41% “决策与风险衡量”，指数为59%。 “清晰思考与分析”，指数为32%、 “计划与安排工作”，指数为67% “倾听与组织信息”，指数为20%。 “目标与标准设定” 指数为75%， 、 弱项 强项 中国经理人能力结构的强弱 培训目标 第三阶段他们将成为该机构的决策者 第二阶段是进入本行业5～15年 第一阶段是进入某一领域的头5年 培训课目 主要表现 阶段 案例：GE公司的经理人培训体系 对象 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表/销售主管 培训 课程 案例:销售系列课程体系规划 培训 课程 高级客服代表/客户服务主管 中级客服代表 初级客服代表 培训 对象 客户服务系列课程 案例:客服系列课程体系规划 培训 课程 高层经理人/领导者 中层经理人 基层经理人 培训 对象 管理系列课程 案例:管理系列课程体系规划 培训需求把握 培训体系规划 培训效果评估 使培训有效的四个关键技术 培训成果转化 绩效的客观性标准 绩效的层次性 绩效的迟后反应 培训绩效评估需要注意的问题 评估和总结 公司战略目标 销售培训需求 销售培训课程 课程执行 跟进 辅导 培训效果的衡量就是考察实际表现与预期培训目标是否吻合 期望结果(目标) 差距越小,培训效果越佳 培训效果评估一定要结合培训目标 实际绩效表现 进行需求分析 设定成果衡量尺度 选择评估策略 计划并实施评估 培训评估基本过程 开发可测量的学习成果 培训绩效有效评估十二步法 有效培训评估 工作流程 有效的培训评估 培训评估模式 数据收集 数据来源 测评标准 技能概念的应用是否有助于企业的经营管理？若没有，为什么？ 所学的技能和概念是否新颖，如果不是，为什么？ 培训是否符合预期目的，若不符合，为什么？ 学员是否满意，若不满意，原因是什么？ 问题 （4） （3） （2） （1） 4个方面 培训计划 受训学员 职业/组织行为 工作绩效 效果 柯氏（Donald.L.Kirkpatrick) 四级培训评估模式 反应评估:评估被培训者的满意程度 责任目标 知识评估:测定被培训者的学习获得程度 学习目标 行为评估:考察被培训者的知识运用程度 变化目标 绩效评估:计算培训创出的经济效益. 组织目标 -评估方法 评估项目 反应评估 (一级) 知识评估 (二级) 行为评估 (三级) 绩效评估 (四级) 评估方法 问卷/面谈 考试/测验 考核/问卷 市场开拓 客户投诉 产品质量 对象 学员 学员 学员 上司 学员 上司 评估的用途 反映培训的组织质量 内容的适宜讲师的水平学习程度 能力的开发 态度的转变 培训对公司经营的贡献 定性与定量相结合 考虑滞后性 前后比较 控制组法 成本Vs收益 前后比较 控制组法 强调目的 强调准确 鼓励评论 客观标准 建议 方法复杂 因果难辨 直接反映最终成效 财务指标 4.绩效 麻烦 评估要求高 难获合作 因果难辨 体现培训作用，易被认可，提高培训相关度 观察 考核 询问 问卷 关键事件法 3.行为 易造成紧张 信度 效度 区分度 学生有压力 老师有压力 行为改变的前提 测试 作业